10 căn bệnh của giới quản lý “Chứng nhức đầu sổ mũi”

“Chứng nhức đầu sổ mũi” hay những “căn bệnh trầm kha” của các nhà lãnh đạo và điều hành ở bất kỳ doanh nghiệp nào không phải là chuyện hiếm thấy. Tuy nhiên tất cả đều có thể chữa khỏi, chỉ cần bạn phát hiện kịp thời những biểu hiện sớm của nó trong vòng 2 năm đầu khi vừa hình thành cấp quản lý này.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
10 căn bệnh của giới quản lý “Chứng nhức đầu sổ mũi” 10 căn bệnh củagiới quản lý“Chứng nhức đầu sổ mũi” hay những “căn bệnh trầm kha” củacác nhà lãnh đạo và điều hành ở bất kỳ doanh nghiệp nào khôngphải là chuyện hiếm thấy. Tuy nhiên tất cả đều có thể chữa khỏi,chỉ cần bạn phát hiện kịp thời những biểu hiện sớm của nó trongvòng 2 năm đầu khi vừa hình thành cấp quản lý này.Căn bệnh thứ nhất: “Hành khách trên xebuýt”.Những người đi xe buýt chỉ quan tâm đến việclàm sao để họ đến bến đỗ của mình nhanhnhất, mà không chút mảy may để ý đến mọiviệc xung quanh, đến lái xe, lộ trình hay cả những hành khách đicùng trên chuyến xe đó.Là người xây dựng và tổ chức tập thể trong công ty, lãnh đạoluôn trông đợi ở cấp dưới sự tham gia tích cực vào mọi hoạtđộng, làm việc và cống hiến hết mình. Nhưng ban lãnh đạo lạithường xuyên phải đối mặt với tình trạng thờ ơ hoặc thái độ sốtsắng lấy lệ. Khi nhân viên không tự nguyện thực thi nhiệm vụthường nhật của mình hay chỉ làm việc chểnh mảng, anh ta chínhlà “hành khách thừa”. Nếu trong tập thể của bạn, những “hànhkhách” này chiếm đa số, thì sớm hay muộn mỗi người cũng sẽxuống bến của mình và người cầm lái chỉ còn lại một mình trênxe. Vậy bạn phải làm gì đây?Biện pháp dễ dàng thực hiện hơn cả là… sa thải nhân viên đó vàtuyển người mới để thay thế vị trí của anh ta. Tuy nhiên, trongđiều kiện thị trường lao động luôn khan hiếm cán bộ quản lý cótrình độ cao, có lẽ bạn nên để ý đến nhân viên của mình hơn chútnữa. Không loại trừ trường hợp nhà quản lý đó - vốn là mộtngười rất có năng lực và luôn nhiệt tình công tác - đã không tìmthấy động cơ để làm việc hiệu quả hơn. Đối với cấp quản lý thìđây là một trong những nguyên nhân thường gặp nhất. Nhiệm vụcủa bạn là hãy tìm kiếm và loại trừ ngay nguyên nhân đó.Căn bệnh thứ hai: “Ai nấy chỉ sống vì mình”.Không hiếm khi các giám đốc của bạn thực sự cảm thấy thích thúvà say mê với công việc nhằm đạt được thành tích cao nhất,nhưng nguyên nhân của sự năng động đó lại là lợi ích của bảnthân anh ta. Những nhà quản lý như vậy có khuynh hướng làmviệc riêng lẻ, tách biệt khỏi mọi người. Việc tập trung và kết hợpvào tập thể những bộ phận rời rạc đó không phải là điều đơngiản.Một trong những cách giải quyết là thể hiện phong cách quản lýcứng rắn và nghiêm khắc với các hình phạt như cắt thưởng, hạbậc lương, kỷ luật, đuổi việc… Thế nhưng khi đó bạn có thể gặpphải trường hợp là họ sẽ cùng liên kết để đối phó với bạn, thậmchí phản kháng và chống lại bạn. Nhà lãnh đạo quá khắc nghiệtsẽ vô tình tạo ra áp lực về tâm lý cho cấp dưới, khiến họ mất tinhthần.Phương pháp này tỏ ra hữu ích trong trường hợp bạn cần tập thểphải hoàn thành nhanh chóng một nhiệm vụ cụ thể nào đó(thường là nhiệm vụ không đòi hỏi trình độ chuyên môn cao). Tuynhiên, đối với cấp lãnh đạo, kiểu quản lý này dường như chỉ thêmtrói tay họ.Căn bệnh thứ ba: “Đồng sàng dị mộng”.Các quyết định của nhà quản lý thiếu sự thảo luận và thông quavới cấp dưới có thể được coi là biểu hiện cổ điển nhất của cănbệnh này. Như vậy là những người điều hành và nhân viên có vẻnhư đang tư duy khác nhau, dự tính khác nhau, hành động khácnhau trong cùng một guồng máy sản xuất, dẫn đến hậu quả làtính nhất quán của tập thể bị phá vỡ.Điều nguy hiểm ở đây là cấp quản lý đã phủ nhận quan điểm củatrợ lý, nhân viên…để tự ra quyết định. Cũng có nhiều trường hợp,họ nghe ý kiến của người khác, vì lịch sự và tôn trọng, nhưng lạihành động theo cách riêng của mình. Kết quả là anh ta sẽ có mộtđội ngũ nhân viên gồm toàn các “vai phụ”. Khi nhân viên cấp dướiđã quen với việc nhắm mắt làm theo những yêu cầu của giámđốc, anh ta sẽ không thể giao phó hay phân công ai thay thếmình trong khi phải vắng mặt hay đi công tác. Cuối cùng là chỉcần giám đốc đi vắng, thì mọi hoạt động trong công ty sẽ tê liệt vàbạn, với tư cách chủ doanh nghiệp, sẽ trở thành giám đốc điềuhành bất đắc dĩ.Trong trường hợp này, cách tốt nhất là những giám đốc mạnhmẽ, độc đoán đó phải ra đi để cho những người “yếu kém” hơnvề thế chỗ.Căn bệnh thứ tư: “Nhiều người thông minh, ít người trưởngthành”.Ở công ty bạn có những chuyên gia cao cấp luôn đùn đẩy tráchnhiệm và trốn tránh việc ra quyết định không? Nếu có, thì quả làbạn đã xây dựng một tập thể điều hành chỉ biết thực hiện tốtnhững công việc thường nhật, mà không có khả năng tìm kiếmnhững ý tưởng mới, soạn thảo các chiến lược quan trọng, vàđáng nói hơn là không thể tự mình ra quyết định. Cái bạn đang cókhông phải là tập thể quản lý, mà chỉ là một nhóm các cá nhân cóchức danh nhưng lại không thể tự mình “bơi” trong dòng chảycủa các hoạt động kinh doanh.Một biến thể khác của căn bệnh này là cán bộ điều hành ngay từlúc đầu đã coi mình là người thừa hành theo chỉ đạo của lãnhđạo, chứ không tự hành động như một giám đốc điều hành thựcthụ. Họ thậm chí không có ý định sáng tạo hay cải tiến điều gì,bởi vì ...