5 cạm bẫy dễ mắc phải với những nhà lãnh đạo nôn nóng

Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
5 cạm bẫy dễ mắc phải với những nhà lãnh đạo nôn nóng 5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạonôn nóng!Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân,nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm.Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thểtránh được những cạm bẫy đó?Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính làtrở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiếnthắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiếnthắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mớithường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó,nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm,và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnhđạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuốngcủa mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp.Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhấtmột trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ởcả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng,kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh đượcnghịch lý này.Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiếtĐể tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa đượcbổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đótrong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽkhông dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn.Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Lorettamất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàngở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thểchưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh sốvới những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy côquyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khinhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàngtrước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu củatừng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửasổ.Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào,nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đếncác chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò củahọ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung đểkhiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ýtưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ.Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiềuvấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu.Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đãbị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lênở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàngso với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyểnsang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ tríchDựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằngmình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chàonhững thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hànhđộng gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa.Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về mộtchiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ rànghơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thànhviên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chứclên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trunggian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàncầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉlệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì.Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạtđộng của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong độimới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm khôngphù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe nhữngý kiến phản đối.Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉtrích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đangkhông chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóachiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thờihạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt đượcmục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.Cạm bẫy 3: Đe dọa người khácNhư một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, nhữngngười xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạchcủa mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành củacấp dưới.Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụngthương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh đượcthăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ đư ...