5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng!

Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng! 5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng!Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kếtquả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhàquản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiếncác lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải cóđược những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thườngvấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì khôngđẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại.Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉ ảnh hưởngđến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đócó những cấp dưới trực tiếp.Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫydưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung vàcấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được nghịch lýnày.Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiếtĐể tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trởnên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vàomục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn.Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi đểvươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng cácđồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưngbày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vicả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đâymình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy,diện tích quảng cáo qua cửa sổ.Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùngtai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội khôngthấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung để khiếncác thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáocủa cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rấtnhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu.Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thấtbại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chungcủa chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển sang vịtrí nhân viên trong bộ phận marketing.Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ tríchDựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền và khikhông phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem nhữnglời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa.Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh chóng sẽcàng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở thành độitrưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thịtrường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Vớinhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, côđã bắt tay vào việc ngay tức thì.Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình, khôngphải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến nhữngsản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiếnphản đối.Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứngvề một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ khôngtiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết địnhrời bỏ tổ chức.Cạm bẫy 3: Đe dọa người khácNhư một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh trở nênsợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tánthành của cấp dưới.Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủtịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific,anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anhchỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yu ...