5 nghịch lý trong quản lý nhân sự

Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lại bắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lại tồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quả đến mức như vậy - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn Management Challenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quản lý thế kỷ 21”)....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
5 nghịch lý trong quản lý nhân sự5 nghịch lý trong quản lý nhân sự Các nhà tư vấn không bao giờ khuyên bạn áp dụng kiểu quản lý nhân sự “ngược đời” như vậy. Thế nhưng, các công ty của Nga lại thành công với lối quản lý đó.“Trong quản lý nói chung, không nơi đâu những quan niệm truyền thống cơ bản lạibắt rễ chắc chắn bằng lĩnh vực quản lý nhân sự. Và không lĩnh vực quản lý nào lạitồn tại ở mức độ đối lập gay gắt với thực tế đến vậy, đồng thời lại không hiệu quảđến mức như vậy” - Peter F. Druker đã viết đại ý như thế trong cuốn ManagementChallenges for the 21st Century (tạm dịch là “Những thách thức đối với nhà quảnlý thế kỷ 21”).Tính bảo thủ trong những nguyên tắc quản lý nhân sự thực sự đã làm nhiều nhàlãnh đạo e ngại. Thông thường, các doanh nghiệp tập hợp thông tin từ sách vở đểxây dựng mô hình tiêu chuẩn: cách tuyển dụng, sắp xếp vị trí nhân sự và thúc đẩycông việc, tổ chức thời gian làm việc cho nhân viên, cách đánh giá hiệu quả côngtác… Rồi đến lúc nào đó họ lại bị chính những “chân lý” đó trói buộc đến mức trởnên lúng túng, không biết làm thế nào là hợp lý và điều gì được coi là đúng. Ví dụ,ngày nay, bất kỳ một giám đốc nhân sự nào cũng đều nói rằng, không nên tuyển họhàng vào làm việc trong doanh nghiệp mình, rằng, ứng cử viên phải được lựa chọndựa trên những yêu cầu khắt khe về chuyên môn, thậm chí nếu không tuyển đượcngười đáp ứng được tất cả các yêu cầu, người ta chấp nhận cả những ứng cử viênhơi kém hơn. Ý kiến đó cũng là kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm của nhiềudoanh nghiệp.Không ai phủ nhận tính công bằng trong lối hành xử theo kiểu truyền thống đó.Nhưng không hiểu tại sao, việc tuyển nhân viên theo những cách “không tiêuchuẩn” lại luôn gây nên phản ứng mạnh mẽ. Các nhà tư vấn cho rằng, đó là cái cớgây ra tranh cãi và rồi mọi người sẽ dần bỏ đi.Trong lúc các tập đoàn phương Tây còn mải lo chỉnh sửa chính sách nhân sự, cânnhắc kỹ lưỡng từng bước đi, thì các doanh nghiệp Nga đã mạnh dạn thử nghiệmnhững sơ đồ quản lý độc đáo theo cách riêng của mình. Nhìn bề ngoài, có vẻ banlãnh đạo đã sai lầm. Tuy nhiên, công việc kinh doanh của họ lại phát triển rất tốt.Tất nhiên cũng cần nói thêm rằng, không phải bao giờ những cách làm này cũngmang lại hiệu quả như mong muốn, ngược lại rất có thể sẽ gây thiệt hại cho doanhnghiệp. Nhưng dù sao chúng ta cũng thử nhìn tình huống theo cách mới và tìmhiểu vấn đề xem sao.1. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: nghỉ ngơi thêm một chút cũng không saoTổng giám đốc nhà xuất bản Game(land) Dmitri Agarunov chẳng mấy khi có mặttại văn phòng. Các nhân viên cũng không thể biêt chắc rằng lúc nào ông sẽ đến.Đối với đa số các doanh nghiệp khác, chuyện này có vẻ không bình thường, nhưngở Game(land), nó lại chẳng làm ai ngạc nhiên cả. Yếu tố giờ giấc và áp lực côngviệc ở nơi đây không gò bó nghiêm ngặt như ở những nơi khác.Dmitri Agarunov nói: “Nói chung tôi không tin lắm lối làm việc hùng hục. Tôithích kiểu lao động thông minh, nghĩa là lao động nhẹ nhõm, nhiệt tình và mangtính sáng tạo”. Ông cũng từng bước đưa tư tưởng này vào đường lối quản lý nhânsự ở doanh nghiệp mình với quan điểm chính là tăng tối đa thời gian rảnh rỗi chonhân viên. Để có thể đạt được kết quả chuyên môn cao và hoàn thành những mụctiêu đã đặt ra, mọi người cần phải được nghỉ ngơi đầy đủ. Bản thân DmitriAgarunov mỗi năm đều nghỉ phép ít nhất là 12 tuần, những nhân viên dưới quyềnông cũng nghỉ không dưới 8 tuần. Lãnh đạo công ty này rút ngắn giờ làm việcxuống còn 35 giờ/ tuần. Nhà xuất bản chỉ yêu cầu những công việc trong ngày cầnphải được thực hiện xong trong 7 tiếng, kể cả giờ nghỉ trưa, đồng thời, cho phépcác nhóm làm việc với mức độ độc lập cao nhất. Đổi lại tất cả những ưu đãi đó,Game(land) chỉ đòi hỏi một thứ: lòng nhiệt tình với công việc. Và hiệu quả đãđược chứng minh bằng năng suất lao động: hầu hết các kế hoạch đặt ra đều hoànthành, phần lớn các tạp chí đã nhanh chóng tự hoàn vốn chỉ trong thời gian rấtngắn.2. Yếu tố: áp lực công việc. Ý tưởng: công việc ngập đầuCông ty “Ruyan” từ lâu đã tin theo quan điểm thách thức khả năng con người. Họcho rằng làm việc với thời gian tối đa và sức lực con người tối đa nhất định sẽ đạtđược kết quả cao nhất, đặc biệt vào thời điểm khởi động một dự án mới. Nhữngdoanh nghiệp khác thường sợ rủi ro nên khi bắt đầu một dự án mới, người ta haychọn những nhân viên giàu kinh nghiệm cho … chắc ăn. Ở “Ruyan” lại khác. Khigiao cho nhân viên công việc khó khăn, đôi khi cả những kế hoạch dang dở, banlãnh đạo đã thể hiện lòng tin đối với nhân viên của mình. Và họ đã không nhầm.Ví dụ, phó chủ tịch “Ruyan” Vladimir Monitchu kể, ông đã từng được giao nhiệmvụ mở nhà hàng “Expeditsia”. Nhiệm vụ phải hoàn thành sớm, trong khi ông chưahề có chút kinh nghiệm hay mối quan hệ nào trong lĩnh vực này. Ông cùng cáccộng sự đã tự đi th ...