6 sai lầm trong quản lý nguồn vốn

Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
6 sai lầm trong quản lý nguồn vốn Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốnCuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. V àđây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lýnguồn vốn lưu động.Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần nh ư bỏ quênnguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệthống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nàoquản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận vàdoanh số.Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàngcũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳhình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thứcquản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốnvào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúngthành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồnvốn lưu động của công ty.Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến màcác công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Khôngmấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặtđáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trongbối cảnh khủng hoảng hiện tại.1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhậpÂn huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảngnày là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sửdụng ra cửa sổ.Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thuđược sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứngsẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá.Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vàokhối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạnkhông có lý do gì từ chối lời đề nghị của nh à cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tínhtoán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chàohàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thùlao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh h ưởng xấu, dù khi đóquyết định của bạn có lợi cho công ty.Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, tráchnhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấpquản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có độnglực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để cóphương án hành động tốt nhất.Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấycác khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanhtoán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điềunày đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việcthắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợinhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD.Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việcthời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn cóthể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thểbạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốnnày.Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong cácnăm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thờihạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấphơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanhtoán là điều bạn nên làm.Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất c ao ởthị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại,ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàngmột tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán đ ược là nhữngnhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: Điều này chắc chắn sẽkhiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh.Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơngiản: Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng saungày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không? Những nhân vi ênbán hàng đều đồng thanh: Dĩ nhiên là có. Phó Tổng giám đốc tiếp lời: Vậy tạisao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng ...