6 sai lầm trong quản trị rủi ro

Người ta hầu như không thể dự đoán được những biến cố kiểu “Thiên Nga Đen”. Do vậy, thay vì duy trì ảo tưởng rằng chúng ta có thể lường trước tương lai, các nhà quản trị nên tìm cách giảm thiểu ảnh hưởng từ những nguy cơ khó nhận biết.Để thay đổi cách tư duy của chúng ta về rủi ro, chúng ta nên tránh mắc phải sáu sai lầm sau.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
6 sai lầm trong quản trị rủi ro6 sai lầm trong quảntrị rủi roNgười ta hầu như không thể dự đoán được những biến cốkiểu “Thiên Nga Đen”. Do vậy, thay vì duy trì ảo tưởng rằngchúng ta có thể lường trước tương lai, các nhà quản trị nêntìm cách giảm thiểu ảnh hưởng từ những nguy cơ khó nhậnbiết.Để thay đổi cách tư duy của chúng ta về rủi ro, chúng tanên tránh mắc phải sáu sai lầm sau.Chúng ta không nhìn thế giới qua lăng kính của những kiến thứcquản trị rủi ro xưa cũ. Không một mô hình dự báo nào dự đoánđược tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế hiện tại, những tácđộng vẫn đang tiếp tục khiến các nhà kinh tế học và giáo sư cáctrường kinh doanh sửng sốt.Hơn nữa, như chúng ta đều biết, chính những cái gọi là mô hìnhquản trị rủi ro của các ngân hàng đã làm cho cuộc khủng hoảngthêm trầm trọng, thay vì phải hạn chế, chúng làm tăng khả năngtiếp xúc với hiểm nguy và mặc cho nền kinh tế suy yếu hơn baogiờ hết.Những biến cố xác suất thấp, tác động lớn và gần như không thểdự đoán - mà chúng tôi gọi là Thiên Nga Đen [1] - đang ngàycàng thống trị thế giới. Nhờ internet và quá trình toàn cầu hóa,thế giới của chúng ta trở thành một hệ thống phức tạp với mạnglưới cácmối quan hệ rối rắm và những nhân tố có mối quan hệ chằng chịt.Sự phức tạp không chỉ gia tăng phạm vi ảnh hưởng của các biếncố Thiên Nga Đen mà còn khiến người ta không thể dự báo cácbiến cố dù rất bình thường khác. Tất cả những gì chúng ta có thểdự đoán là những công ty nào phớt lờ các biến cố Thiên Nga Đensẽ thất bại.Thay vì cố gắng dự báo cho bằng được các biến cố xác suấtthấp, tác động lớn, chúng ta nên tìm cách hạn chế khả năngphơi nhiễm trước những biến cố này. Chúng tôi tin rằng quản trịrủi ro nên phát huy vai trò giảm thiểu tác động của những điềuchúng ta không biết, thay vì làm một công việc phù phiếm là sángtạo những kỹ thuật công phu và những minh họa tinh vi để kéodài ảo tưởng của chúng ta về khả năng hiểu biết và dự đoán môitrường kinh tế, xã hội quanh mình.Để thay đổi cách tư duy của chúng ta về rủi ro, chúng ta nêntránh 6 sai lầm sau:1. Tin rằng mình có thể quản lý rủi ro khi đã dự đoán đượcnhững biến cố cực hạnĐây là sai lầm tệ hại nhất mà chúng ta mắc phải bởi một vàinguyên do sau. Thứ nhất, chúng ta có một thư viện khổng lồ sẵnsàng chỉ ra cách dự đoán các biến cố Thiên Nga Đen. Thứ hai,khi chỉ tập trung vào một số viễn cảnh cực hạn, chúng ta sẽ bỏqua các khả năng khác. Và như thế, chúng ta sẽ dễ bị tổn thươnghơn bao giờ hết.Sẽ hiệu quả hơn nếu chúng ta dành sự tập trung của mình chohậu quả, nghĩa là, sẽ đánh giá những tác động có thể có củanhững biến cố cực hạn. Nếu nhận thức được điều này, các côngty năng lượng sẽ chuyển trọng tâm của mình từ dự đoán thờiđiểm xảy ra tai nạn trong các nhà máy hạt nhân sang chuẩn bịđón đầu những tình huống có thể xảy ra.Tương tự như thế, hãy đánh giá xem, so với đối thủ cạnh tranh,công ty của bạn sẽ bị ảnh hưởng đến mức nào trước những thayđổi đột ngột từ môi trường (kinh doanh). Liệu một sự tụt giảmkhông đáng kể nhưng hoàn toàn không nằm trong dự đoán củabạn về nguồn cung hoặc nhu cầu có ảnh hưởng nghiêm trọngđến công ty của bạn không? Nếu có, công ty bạn rõ ràng sẽkhông thể trụ nổi khi số lượng đơn đặt hàng sụt giảm đột ngột,hàng tồn kho gia tăng đột biến...Nếu xét ở khía cạnh đời tư của mỗi người, nhiều lúc chúng tahành động theo những cách có thể giúp giảm bớt tác động củacác biến cố Thiên Nga Đen. Chúng ta không cố tính toán xác suấtxảy ra của các biến cố; chúng ta chỉ lo lắng liệu mình có thể xử lýhậu quả khi các biến cố ấy xảy ra hay không.Ví dụ, chúng ta rất sẵn sàng mua bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểmôtô, nhà cửa và nhiều thứ khác. Liệu có ai mua xong nhà rồi mớitính toán đến chi phí phải trả để mua bảo hiểm cho nó? Dĩ nhiênbạn chỉ quyết định mua nhà sau khi đã tính toán tất cả chi phí liênquan đến bảo hiểm. Tuy nhiên, trong kinh doanh, chúng ta xembảo hiểm như một phương án tùy chọn. Bảo hiểm hoàn toànkhông phải là một tùy chọn; các công ty phải chuẩn bị để sẵnsàng đương đầu với các hậu quả và phải mua bảo hiểm đểphòng ngừa rủi ro.2. Tin rằng nghiên cứu quá khứ sẽ giúp quản lý được rủi roCác nhà quản lý rủi ro đã sai lầm khi sử dụng khả năng hiểu biếtnhững sự kiện đã qua để dự báo những sự kiện sắp xảy đến.Nhưng tiếc thay, nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng khôngcó mối liên hệ nào giữa các biến cố trong quá khứ và những cúsốc của tương lai. Điển hình là những biến cố lớn như Thế chiếnI hay vụ tấn công khủng bố ngày 11/9/2001, trước nay chưa hềcó tiền lệ.Điều này cũng tương tự với những thay đổi về giá. Cho đến tậncuối thập niên 1980, mức giảm của giá cổ phiếu, dù vào thờiđiểm tồi tệ nhất, cũng chưa vượt quá 10%/ngày. Nhưng giá cảbất ngờ tụt giảm 23% vào ngày 19/10/1987 [2]. Vì sao tại thờiđiểm đó mọi người đều tin rằng sắp có tai họa trong khi giáchứng khoán chỉ mới tụt dốc 23%? Lịch sử ...