7 lỗi giao tiếp hay gặp phải ở các nhà quản lý

1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư tưởng Bất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều không tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ tổ chức của mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
7 lỗi giao tiếp hay gặp phải ở các nhà quản lý 7 lỗi giao tiếp hay gặpphải ở các nhà quản lý1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tưtưởngBất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đềukhông tránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộtổ chức của mình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyênbố gây tranh cãi với toàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề vớitừng người một. Từ đó, bạn sẽ biết ai phản đối và vì sao họ phản đối.Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổimục tiêu và quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiềusóng gió hơn cả. Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu dẫnđến lo lắng.Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử tròchuyện cởi mở cùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấuchốt chính là: “Cuộc cải tổ này đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiệnnhững điều khác biệt và điều này không khỏi khiến mọi người e sợ”. Khiđã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm ra cách giải quyết trúng vấn đềnếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họcách gỡ rối.- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãychia sẻ những kế hoạch để giúp nó đứng vững.- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có thểbộc lộ cảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng nhữnggì bạn bộc lộ thể hiện mối bận tâm và sự cảm thông.2. Nói dốiTrong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một sốchuyện nhưng hãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khácnhận thấy bạn đang nói dối thì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứhai để lấy lại niềm tin nơi họ.Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối,tại sao bạn không thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi khôngđược phép bình luận về vấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lờibạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉ này phải đặc biệt nhất quán.Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mìnhthậm chí với cả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với mộtthương vụ cụ thể nào đó đã giúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối cùng.3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lựcỞ cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đếntính nghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạncàng ít có cơ hội được lắng nghe những lời chân thực về sự nghiêmtrọng của vấn đề. Lẽ thường tình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắcrối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làm nhẹ đi tính nghiêm trọng của vấnđề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạn phải tích cực tìm ra tinxấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chí của bạn.Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó đượctruyền từ cấp trên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trongsuốt buổi thuyết trình thì mọi người sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyếttrình này (hay thậm chí tệ hơn là không ưa gì người diễn thuyết). Khibạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắt lỗi bạn trong khi những lờinói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩ ngợi nhiều điều.Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đâythì thứ hai cậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấpdưới của anh ta bối rối. Họ nói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng mà,cũng chẳng dám chắc…”Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõràng không ẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lạitoàn bộ những gì sẽ phải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao nhữngphân tích của cậu. Theo đó, tình hình bán quả đang có vấn đề. Thứ tưnày, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viênNhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gìngười khác đã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công tytrong khi là lãnh đạo, bạn chỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồtổ chức mới”. Những nhân viên bình thường không nhất thiết phải quátường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyền được biết những điểmthay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sống của họ. Nếubiết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thích chohọ hiểu.Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rốichỉ để khích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đếnthì cấp dưới đều hiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu vềnó còn tường tận hơn bạn nhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực tế,bạn phải tranh thủ huy động cấp dưới dồn sức tìm ra giải pháp.5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quảKhi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng tanhiều khi không phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạnhứa sẽ tăng mức thưởng năm tới cho nhóm dự án lên 7% ...