Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 2)

Nghiên cứu sự tương tác phá huỷ lẫn nhau của quá trình chuyển giao bắt chước và lý tưởng hoá diễn ra trong hệ thống tổ chức là nội dung phần tiếp theo trong bài viết của Manfret Kets de Vries - Giáo sư về Phát triển lãnh đạo tại INSEAD - trường đại học kinh doanh nổi tiếng tại Pháp và Singapore.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 2) Áp lực tâm lý của việc lãnh đạo (phần 2)Nghiên cứu sự tương tác phá huỷ lẫn nhau của quá trình chuyểngiao bắt chước và lý tưởng hoá diễn ra trong hệ thống tổ chức là nộidung phần tiếp theo trong bài viết của Manfret Kets de Vries - Giáosư về Phát triển lãnh đạo tại INSEAD - trường đại học kinh doanhnổi tiếng tại Pháp và Singapore.Những mối quan hệ luân chuyểnSự luân chuyển, hành động sử dụng các mẫu quan hệ trong quá khứ đểgiải quyết trong tình huống hiện tại, là một hiện tượng phổ biến. Trênthực tế, tất cả chúng ta đều hành động dựa trên những phản ứng chuyểngiao (hay “phản ứng mang tính lịch sử”) áp dụng vào tình huống hàngngày. Ông chủ là người cũng không sẵn sàng lắng nghe giống như mẹchúng ta.Sự lén lút của các đồng nghiệp làm ta nhớ lại cảm giác lén lút của mìnhtrước người cha chúng ta. Đó là những gì mà những người chăm sóc tangày trước đã tạo nên.Những dấu ấn về mặt tâm lý của những người chăm sóc ta thời thơ bénày - đặc biệt là cha mẹ chúng ta - gây ra những hỗn loạn vào thời điểmvà địa điểm chúng ta tương tác với những người khác trong hiện tại, nhưthể họ là những người quan trọng với ta trong quá khứ. Những dấu ấnnày sẽ tồn tại trong chúng ta và định hướng cho hành động của chúng tasuốt cuộc đời.Sự luân chuyển có hai nhánh phụ đặc biệt phổ biến ở nơi làm việc (vàthường xuyên bị phóng đại lên ở trường hợp của những người quá coitrọng bản thân mang tính chất tiêu cực): bắt chước và lý tưởng hoá.Người ta nói rằng cái gương đầu tiên mà đứa trẻ nhìn vào chính là khuônmặt của người mẹ. Sự tiếp xúc với người mẹ định hình chủ yếu tính cáchvà trí tuệ của một con người, đặc biệt trong suốt thời kì phát triển sự coitrọng bản thân ban đầu.Bắt đầu với tấm gương đầu tiên, quá trình bắt chước - đã cho chúng tagợi ý về cách tồn tại và ứng xử từ những người xung quanh - trở thànhmột khía cạnh đang tồn tại trong cuộc sống hàng ngày và mối quan hệcủa chúng ta với những người khác. Việc lý tưởng hoá là một quá trìnhkhác: do cảm thức của sự bất lực, chúng ta lý tưởng hoá sự quan trọngcủa người khác với chúng ta, bắt đầu với những người chăm sóc ta, chohọ hình ảnh rất quyền năng. Thông qua quá trình lý tưởng hoá này,chúng ta hy vọng chống lại sự bất lực và đạt được một số quyền năngcủa người chúng ta ngưỡng mộ.Khi quá trình bắt chước và lý tưởng hoá này diễn ra trong hệ thống củatổ chức, những mẫu chuyển giao trên thúc đẩy quá trình mà cấp dướikhông còn tương tác với lãnh đạo theo sự chân thực của tình huống, màhành động như thể nhà lãnh đạo là hình ảnh có tầm ảnh hưởng đến từquá khứ, như là cha mẹ hay một người có quyền năng nào đó.Những ấn tượng cảm xúc của cấp dưới khiến họ gán nhiều hy vọng vàhình ảnh tưởng tượng trong quá khứ cho những người có quyền lực vàchức vị. Quá trình luân chuyển lý tưởng hoá này sinh ra cảm giác đượcbảo vệ và được chia sẻ quyền lực “dội lại” ở người theo sau.Những nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực đặc biệtnhạy cảm với lòng ngưỡng mộ từ người khác, thường trở nên lệ thuộcvào sự ngưỡng mộ đến mức họ không thể hành động mà không có độnglực xúc cảm này. Điều này hấp dẫn một cách chết người với những nhàlãnh đạo tin rằng, trên thực tế, họ chính là con người tưởng tượng màcấp dưới khiến họ nghĩ như vậy.Dĩ nhiên, đó là một con đường hai chiều: cấp dưới áp đặt những hìnhảnh tưởng tượng cho nhà lãnh đạo, và nhà lãnh đạo thì nhìn hình ảnhphản chiếu của mình trong những suy nghĩ của cấp dưới. Kết quả đối vớinhững nhà lãnh đạo quá coi trọng bản thân mang tính tiêu cực là cả địavị và tâm tính của họ cùng nhau tạo nên nơi ẩn nấp xấu xa để kiểmchứng sự thật: họ hạnh phúc khi có được sự ngưỡng mộ của xã hội.Hoặc có lẽ tốt hơn là họ thấy mình giữa một hội trường toàn những tấmgương phản chiếu chỉ những cái mà họ muốn nghe, muốn nhìn.Khi bất cứ nhân viên nào chống đối lại quan điểm méo mó của nhà lãnhđạo, nhà lãnh đạo sẽ nhìn nhận sự bất đồng quan điểm đó như là mộtcuộc công kích cá nhân trực tiếp, và có thể bùng nổ phản ứng giận dữ.Cơn thịnh nộ này khơi nguồn từ cách ứng xử thời thơ ấu - bắt nguồn từcảm giác bất lực và bị coi thường ban đầu. Tuy nhiên, không giống nhưkhi còn thơ bé, quyền lực mà nhà lãnh đạo hiện tại đang nắm trong tayđồng nghĩa với việc những ảnh hưởng của cơn thịnh nộ của họ lên môitrường trực tiếp xung quanh có thể rất dữ dội.Những sự bùng nổ đó làm rối tình hình thêm bằng cách nhà lãnh đạo doạdẫm cấp dưới, sau đó cấp dưới lại có thái độ trẻ con hơn nữa. Để vượtqua nỗi sợ hãi kinh khủng này từ cơn thịnh nộ của người lãnh đạo, cấpdưới có thể viện đến phản ứng tự vệ mà tôi gọi là “gia nhập vào nhómnhững kẻ hung hăng,” do đó biến bản thân họ từ những người bị đedoạ thành kẻ đi đe doạ người khác.Trong môi trường của sự phụ thuộc này, người ta nhìn thế giới hoàn toànchỉ hai màu đen, trắng. Nói một cách khác, mọi người hoặc ...