Bài dịch: Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi

Bài dịch: Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi nêu các nhà quản lý có thể sử dụng các củ cà rốt và cây gậy khác nhau để khuyến khích nhân viên hợp tác và thực hiện việc thay đổi. Khả năng đạt kết quả của họ phụ thuộc vào việc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đang đối mặt.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài dịch: Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Họ c −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  CÁC CÔN G C ỤTẠO S Ự HỢP TÁ C và THAY ĐỔI The Tools of Cooperation and Change By Clayton M. Christensen, Matt Marx and Howard H.Stevenson GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS. NGUYỄN HỮ U LAM o ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 24 – M BA8  NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ  TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT  NGUYỄN TUẤN QUAN G  LÊ THỊ HIỀN TP. Hồ Chí Minh – 2010Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24Các nhà quản lý có thể sử dụng các củ cà rốt và cây gậykhác nhau để khuyến khích nhân viên hợp tác và thực hiệnviệc thay đổi. Khả năng đạt kết quả của họ phụ thuộc vàoviệc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đangđối mặt.. Trang 2Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔINhiệm v ụ ch ủ yếu của n gười quản lý là giúp mọi người cùng nh au làm việc một cách có hệ thống.Giốn g nh ư n gười nhạc trưởng, người quản lý điều khiển các nh ân tài v à hoạt độn g của các n gườichơi khác nhau để tạo ra kết quả mong muốn. Đó là một công việc phứ c tạp, và sẽ còn phức tạphơn nữa khi người quản lý cố gắn g làm cho mọi người thay đổ i, thay vì tiếp tục với hiện t rạng.Ngay c ả những CEO giỏi nhất cũn g có thể bị vấp n gã khi nổ lực khuyến khích m ọi n gười cùngnhau làm việc h ướn g tới m ục tiêu mới của côn g ty.Năm 1999, Durk Jager của Procter & Gamble, được côn g bố trong tạp chí Or gan ization 2005 làngười trong cuộc được đánh giá cao đã thăng ch ức trở thành CEO gần đây, , đưa ra m ột chươngtrình tái cấu trúc m à hứa hẹn sẽ thay đổi văn hóa P &G. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi ngườitrong P&G đồn g ý rằn g thay đổi sâu sắc này là cần thiết hoặc đó là cách để giảm bớt đầu tư vàothương hiệu cốt lõi của côn g ty nhằm t ài trợ cho các sản ph ẩm mới, chính yếu. Tổ chức đã chốnglại, và Jager buộc phải t ừ chức chỉ 17 thán g sau khi n ắm quyền lãnh đạo.Nguyên nh ân gốc rễ v ề sự thất bại rất nổi tiến g của Jager là ông đã khôn g làm cho nh ân viên hợptác với nhau được – đây là một yêu cầu c ủa tất cả các chi ến dịch thay đổ i. Để đạt được sự hợp tácđó, các nhà quản lý phải đưa r a các côn g cụ kh ác nhau, chẳng hạn nh ư kh uyến khích t ài chính,các bài phát biểu động viên, ch ương trình huấn luyện, và thậm chí là đe dọa một các dứt khoát.Tuy nhiên cho dù hầu hết những nhà quản lý n ăng lực có đầy đủ các công cụ hợp tác, nhưngchún g tôi thấy rằn g họ có thể không biết chắc chắn sẽ sử dụn g công cụ nào. Hiệu quả của mộtcông cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức. Trong bài viết này, sử dụn g m ột số ý tưởng từ “DoLunch or B e Lunch ”, của Howar d S tevenson và Jeffrey Cr uikshank, ch ún g tôi giải thích cách đểchọn côn g c ụ ph ù hợp v à tư vấn cho các nhà quản lý đan g dự tính thay đổi.Đánh giá m ức độ đồng thuận hiện tạiQua nhi ều năm quan sát các cách thức quản lý thành côn g v à thất bại, ch ún g tôi đã nhận thấy rằngbước đầu tiên trong bất kỳ sán g k iến thay đổ i nào là đánh giá mức độ đồn g th uận trong tổ chứctheo cả hai chiều tới hạn. Chiều đầu tiên là m ức độ mà mọi người đồn g ý về những gì họ m uốn:các kết quả mà họ tìm kiếm từ sự tham gia của họ trong do anh ngh iệp; giá trị và các ưu tiên củahọ; và cái m à họ sẵn sàng đánh đổi để đạt được kết quả. Các nhân viên tại Microsoft chẳng hạn,họ liên kết với nhau x ung quanh m ục tiêu ch ung: thống trị sản phẩm m áy tính để bàn. Tuy nhiênvẫn có m ột số nhân viên thuộc trường hợp ngoại lệ, điều này đã tạo ra văn hóa côn g ty. Chiều thứhai là m ức độ m à mọi người đồn g ý về quy luật nhân quả: những hành động sẽ dẫn đến kết quảnhư mong đợi. Khi mọi người có một sự h iểu biết ch ung về quy luật nhân quả, có lẽ họ sẽ đồn g ývề các quá trình nào cần thực hiện - một liên kết mà rõ ràng là không có tại P & G khi Jager cốgắng biến đổi công ty.“Ma trận đồng thuận” mô tả các chiều này. T rục tun g cho thấy thỏa thuận của các thành viên củamột tổ chức về những gì họ m uốn; tr ục ho ành cho thấy thỏa thuận của họ vào quy luật nh ân quả.Nhân viên trong các tổ chức nằm trong góc phần tư phía trên bên trái hy vọng về những gì họ sẽthu được từ tổ chức, mặc dù m ỗi nhân viên có thể có cái nhìn khác nhau v ề nh ững hành động cầnthực hiện để hoàn thành nhữn g hy vọng đó. Microsoft đã rơi vào tình huống này năm 1995, khiNetscape đang đe dọa trở thành “cửa sổ ” ...