Bài dịch: Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa

Bài dịch: Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa nêu nếu bạn muốn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng trong tổ chức của bạn mà không ảnh hưởng đến việc làm của bạn, hãy thực hiện một cách mềm mỏng. Thử nghiệm những phương pháp sôi nổi sau, nhưng lại hiệu quả rất bất ngờ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài dịch: Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN T RỊ THAY ĐỔI Chương 23:THAY ĐỔI CẤP TIẾN, PHƯƠNG THỨC ÔN HÒA Tác giả Debra E. Meyerson Giảng viên : TS . NGUYỄN HỮU LAM Trợ giảng : ThS . TRẦN HỒNG HẢI Nhóm 23 : NGUYỄN TRỌNG AN LÊ TRỌNG ĐOAN NGUYỄN THÁI HIỆP NGUYỄN THÀNH SƠN Lớp : M BA_08 Thay đổi cấp tiến, phương thức ôn hòa Tác giả Debra E. Meyerson Nếu bạn muốn thúc đẩy thay đổi văn hóa quan trọng trong tổ chức của bạn mà không ảnh hưởng đến việc làm của bạn, hãy thực hiện một cách mềm mỏng. Thử nghiệm những phương pháp sôi nổi sau, nhưng lại hiệu quả rất bất ngờ.Ở điểm này hay điểm khác, nhiều nhà quản lý đều có s ự day dứt lương tâm – mong muốnđối mặt với nhiều giả định cơ bản hoặc tiềm ẩn, những lợi ích, thói quen hoặc các giá trị bêntrong tổ chức mà họ cảm thấy nặng nề, không công bằng, thậm chí hết sức sai lầm. Một vịphó chủ tịch công ty hy vọng rằng sẽ có nhiều người da màu được đề bạt. Một đối tác củamột công ty tư vấn nghĩ rằng một nhân viên có trình độ thạc sỹ làm nhiều việc quá nên ảnhhưởng nhiều đến gia đình anh ta. Một người quản lý cấp cao đắn đo liệu công ty có nên tốnthêm chi phí để tránh tổn hại đến môi trường. Nhưng nhiều người muốn thay đổi theo nhữngcách này thì phải đối mặt với những điều khó xử, bất tiện. Nếu họ lớn tiếng thể hiện, thì sẽlàm người khác oán giận; nếu họ cam chịu và giữ im lặng, thì bản thân họ cảm thấy ray rứt.Có cách nào đó tác động con tàu mà không bị văng ra ngoài? Hơn 15 năm qua, tôi đã nghiên cứu hàng trăm chuyên gia, những người dành phầnlớn cuộc đời làm việc để cố tìm ta lời giải đáp cho câu hỏi này. Mỗi một người mà tôinghiên cứu đều có sự khác biệt về tổ chức theo nhiều cách – về giá trị, chủng tộc, giới tính,hoặc có thể là sở thích tình dục (xem sách, “Làm thế nào nghiên cứu được thực hiện”). Tấtcả họ đều nhìn sự vật khác một chút so với “chuẩn mực”. Mặc dù có sự chênh lệch về khíacạnh văn hóa hiện hành, họ thực sự thích công việc của mình và muốn tiếp tục thành công,để sử dụng có hiệu quả sự khác biệt như là động lực của sự thay đổi. Họ tin rằng, sự đối đầutrực tiếp và giận giữ sẽ là vô nghĩa, nhưng họ không ngồi một chỗ và cho phép sự thất bạixảy ra. Đúng hơn, họ làm việc lặng lẽ để thách thức với thành kiến hiện hữu, và nhẹ nhàngkhơi gợi văn hóa tổ chức theo ý của họ để mọi người thích ứng. Tôi gọi người tạo thay đổinhư thế là cấp tiến ôn hòa vì họ cố gắng tác động tạo ra sự thay đổi quan trọng bằng cáchmềm mỏng. Theo cách đó, họ thể hiện phong cách lãnh đạo trong tổ chức mang tính đặc thù nhiềunơi hơn, nhưng lan rộng hơn, khiêm tốn hơn và ít thấy hơn so với phương pháp truyềnthống, nhưng không kém phần nổi bật. Thực tế, những nhà quản trị tìm kiếm sự thay đổi vềthể chế văn hóa hoặc tổ chức – có thể là những người đưa tổ chức bị bó buộc bởi truyềnthống vào con đường mới hoặc những người có quan tâm đến việc tận dụng hết khả nănglàm việc của người lao động đang ở ngoài rìa tổ chức – để tìm ra những người cấp tiến ônhòa, những người ẩn mình trong tổ chức của họ. Bởi vì họ là người tận tâm và là chuyên giatrong việc thay đổi tổ chức từ tận gốc rể, họ có thể cho thấy giá trị vô cùng to lớn trong việcgiúp những nhà quản trị hàng đầu tìm ra những nguyên nhân cơ bản của sự bất ổn, tìm raphương pháp thay thế và thích nghi để thay đổi nhu cầu và hoàn cảnh. Hơn nữa, nhữngngười cấp tiến ôn hòa, khi nhận được sự hỗ trợ từ cấp trên và một vài phòng ban để thửnghiệm, có thể chứng minh là những nhà lãnh đạo xuất sắc. (Để biết thêm về vai trò quản lýtrong việc bồi dưỡng những người cấp tiến ôn hòa, xem sách “Tempered Radicals asEveryday Leaders.”) Bởi vì hành động của những người cấp tiến ôn hòa không có khuôn mẩu và nhiềukịch tính, nên chúng ta khó có nhận ra khả năng lãnh đạo của họ. Tuy nhiên, có phải nhữngngười vận hành tổ chức, muốn nuôi dưỡng nguồn lực lớn mạnh về thích nghi văn hóa, tìmkiếm và phát triển những nhà quản lý tiềm ẩn này? Có một cách để đánh giá sự đa dạngtrong hoạt động của những người cấp tiến ôn hòa là học tập từ họ và hỗ trợ cho những nỗlực của họ. Để liên kết giữa niềm tin cá nhân của họ và văn hóa xung quanh, những người cấptiến ôn hòa vẽ ra sơ đồ chủ yếu của sự tiếp cận gia tăng, bao gồm 4 vấn đề sau: sự tự thểhiện bản thân, khẩu chiến theo thế võ nhu đạo bằng lời nói, chủ nghĩa cơ hội biến đổi và xâydựng liên minh chiến lược (disruptive seft-expression, verbal jujitsu, variable-termopportunism, và strategic alliance building). Sự tự thể hiện bản thân (Disruptive seft-expres sion), cá nhân cảm thấy hành động của mình là đúng nhưng ngư ...