Bài dịch: Thay đổi tư duy của công ty

Bài dịch: Thay đổi tư duy của công ty nêu vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong khủng hoảng là họ bị khủng hoảng vì họ làm mãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trung thực là họ đạt được sự lớn mạnh nhờ vào chính những rắc rối của họ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài dịch: Thay đổi tư duy của công ty Tiểu luậnTHAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TYRo ger Martin(Ro ger Martin là giám đốc Công ty Monitor, một công ty tư vấn toàn cầu, v à là cựu giám đốc điềuhành của văn phòn g Monitor t ại Cana da. Ôn g đã từng v iết bài cho tờ American Spe ctator, TorontoGlo be and Mail và nhiều tờ báo kh ác).Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn m à các côn g ty kiểm soát tươn g lai họ bằn g v iệc phảikiểm t ra lại quá khứ, r ằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội t ại chứ khôn g phải nhìn ra bênngoà i.Vấn đề trầm trọng nhất đố i với các công ty lớn t rong kh ủn g hoảng là họ bị kh ủng hoản g vì họ làmmãi những điều mà trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trun g thực là họ đạt được sự lớnmạnh nhờ vào chính nhữn g r ắc rối của họ. Sự trớ trêu này có v ẻ như được những người luôn hyvọng thay đổi được tình hình k iểm soát được; nh ưn g tôi đã làm về cố vấn chiến lược trong 13 năm ,và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi vớ i sự thật m ới m ẻ này m ộtcách m áy m óc đến thế nào, và bên dưới cái v ẻ n goài máy móc đó các cảm x úc mới mãnh liệt làmsao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằn g câu ch uyện sau đây.Một trong nhữn g khách h àng đầu tiên của tôi là một CEO c ủa m ột công ty sản xuất thức ăn đónghộp mà tôi cho là tôi đã làm việc chung rất t ốt, đã phân tích dữ liệu về khách hàng, đố i thủ cạnhtranh, công nghệ m ới v à các thiết bị kỹ th uật. Làm việc v ới nhau khoản g m ột năm , công ty có đượccơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack m à tôi chắc chắn là họ nên từ chối. T ôi đưa ra lập luận vữn gchắc rằn g côn g ty đó là đối thủ cạnh tranh thứ ba trong m ột thị trường chỉ cho phép ha i đối thủ cạnhtranh có thể tồn tại mà thôi. Chỉ có chỗ cho một thương hiệu dẫn đầu và một nhà sản x uất có chi phíthấp; không có lý do gì để trở thành đối thủ của m ột trong hai bên nói trên.Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý luận chiến lược này, v à tôi chắc chắn kháchhàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy m à vài thán g sau, tôi biết được ông ấy đã m ua lại côn g ty sảnxuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uốn g tới “con số tốt không thể tin nổi”.Rõ ràn g có một điều gì đó kh ác hơn là lý luận ch iến lược th uần túy đã được đưa ra, một điều gì đócó tác độn g mạnh nhưn g chưa được đánh giá đún g m ức còn ẩn dưới bề mặt cuộ c nói chuy ện củachún g tôi, một điều gì đó làm cho khá ch hàn g của tôi quyết định lại ngay khi thấy có điều kiệnthuận lợi. T hật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năn g thứ ha i trong toàn bộ côn g việc điều hànhcấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằng côn g ty đón g gói thực phẩm này với thươn ghiệu được nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phả i kiếm tiền, và xứn gđán g để kiếm t iền. Hơn nữa, cuộc tranh luận ngầm vẫn tiếp tục, bất cứ côn g ty nào cũn g có thểđược n âng cấp bằn g m ột chút đánh bóng, nhất là kh i bạn mua được nó với giá h ời.Nhưng cũn g có thể là khôn g. T rong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanhsnack k ể từ khi mua nó. Nhưn g trườn g hợp n ày làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gườikhách hàn g của tôi học được mà vì nhữn g gì tôi đã học được. Là một cố vấn , sản phẩm của tôi phảiđược x em là hành độn g chiến lược chứ không ch ỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôi khôn g hiểuthông điệp đó, có n gh ĩa là tôi không làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là ch uyện của một cố vấn đãbị khóa trong nhữn g giả định quán tính của anh ta khiến anh ta khôn g nhìn t hấy được nhu c ầu củakhách hàn g khi khách hàn g bước v ào vòn g xoay của thị trường. Tôi đã chưa nhận ra r ằng để làmchất xúc tác cho sự thay đổi, t ôi cần phải hiểu vượt hơn cả các dẫn dắt c ủa k inh nghiệm vượt hơnnhững nghiên cứu, thuyết trình, để đạt tới quá trình học hỏi điều tinh tế, sự cảm thông nhiều h ơnbất cứ gì tôi và phần lớn các đồn g nghiệp đã thực nghiệm cho tới bây giờ. Tất cả nhà quản lý sựthay đổi cần loạ i bài họ c này.Chì a khóa của tiến trình này là tự sát hạch bản thân. Chris Argyris đã viết làm thế nào để các cánhân trong côn g ty, ngay cả các chuyên gia cấp cao tham dự vào những gì mà ông gọi là thói quenphòng thủ của tổ chức để duy trì vị thế và cảm giác an toàn tuyệt đối của họ. ( xem “Huấn luyệnnhững người thông minh để họ ch ịu Học Hỏ i” HBR tháng 5 và 6 1991). Khi t ruy tìm nguồn gốcvấn đề, họ thường nhìn ra bên ngoài bản thân và cả bên n goài công ty, đổ lỗ i do khách hàng n gudốt, mục tiêu ch iến lược m ơ hồ, hoặc môi trường không ổn định. Tuy nhiên, theo quan điểm củatôi, những tổ chức chống lại việc thay đổi không phải vì họ giốn g nh ữn g cá nh ân bất ổn mà vì họđược h ình thành từ những cá nhân (nh iều người trong số này thật sự rất bất ổn) cứ làm mãi nhữnggì họ đã thườn g x uyên làm . Cho nên những nhà quản trị thay đổi cần phải hiểu đầu tiên là chính lềlối hoạt độn g của côn g ty họ đã cung cấp một bối cảnh để n gỏ cho sự trì trệ.Bây giờ, m ột số người sẽ nói điều thách thức lớn cho những nhà quản trị thay đổi là làm cho nhânviên của họ hiểu được khá ch hàn g, ch ứ không phải hiểu côn g ty của họ. Nh ưn g vấn đề hó a ra lại làhọ không thể hiểu khách hàng trừ khi họ đã hiểu về chính bản thân họ, điều này có nghĩa là, t rướctiên họ phải hiểu v ề lịch sử của công ty đã.Nếu một công ty được cho là có m ột “ cái đầu”, các nhà quản trị không thể thay đổi cái đầu đó chỉvì đe dọa ch ính bản thân họ với nh ữn g bản báo cáo lỗ hàng quí. Khá giống với cá nhân, lãnh đạotập thể của côn g ty trước tiên cần phải nh ìn lại để tìm ra những lý do đúng đắn nào đã khiến họ làmtheo cách họ đang làm . Họ kiểm soát được tươn g lai bằn g cách xem xét lại quá kh ứ. Họ thay đổibằn g cách nhìn vào bản thân, chứ không phải nh ìn ra bên ngoài.BI KỊCH CỦA NHỮNG CÔNG T Y CÓ VẤN ĐỀKinh n ghiệm về nhữn g công ty có vấn đề là một hội chứng gồm 4 bước được thấy rõ. Cũn g có thểnhiều hơn 4 bước, nhưng tôi thấy 4 bước này cũn g đủ khơi dậy một cuộc thảo luậ ...