Bài giảng Quản trị chiến lược: Bài 3 - Tổ hợp GD TOPICA

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong, mục tiêu bài học này nhằm: Nhận dạng và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp; Xác định năng lực lõi của doanh nghiệp thông qua các đặc trưng: có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế; Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các hoạt động mang lại giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài giảng Quản trị chiến lược: Bài 3 - Tổ hợp GD TOPICA Bài 3: Phân tích môi trường bên trong BÀI 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Nội dung  Khái niệm, vai trò và phân loại các nguồn lực của doanh nghiệp.  Khái niệm, vai trò và nhận dạng các năng lực của doanh nghiệp.  Khái niệm và các đặc trưng của năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.  Khái niệm, vai trò và nội dung các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Hướng dẫn học Mục tiêu Học viên cần tìm hiểu thêm một số kiến thức liên  Nhận dạng và đánh giá các nguồn quan về lợi thế cạnh tranh; các hoạt động chức lực/năng lực của doanh nghiệp. năng: sản xuất, marketing, nghiên cứu & phát  Xác định năng lực lõi của doanh triển, tài chính, nhân sự, quản trị hệ thống thông nghiệp thông qua các đặc trưng: có tin; chuỗi giá trị, ... trong các tài liệu tham khảo giá trị, hiếm, khó bắt chước và sau đây: không thể thay thế.  Fred R.David (2004), Khái luận về Quản Trị  Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để Chiến Lược, Chương 5, NXB Thống kê. nhận dạng các hoạt động mang lại  PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm giá trị và xác định lợi thế cạnh tranh (2007), Quản Trị Chiến Lược, Chương 5, NXB của doanh nghiệp. Thống kê. Thời lượng học  9 tiết 45 Bài 3: Phân tích môi trường bên trong TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình huống: Procter & Gamble (P&G): Năng lực phát triển sản phẩm Tập đoàn P&G thành lập năm 1837 tại Cincinnati (Mỹ) với sự hợp tác sản xuất và kinh doanh giữa 2 doanh nghiệp chuyên về nến (William Procter) và xà phòng (James Gamble). Đầu thập niên 1870, P&G bỏ sản phẩm nến và chuyên về xà phòng dưới dạng thô và sản xuất thơm đầu tiên năm 1879 (nhãn hiệu Ivory) và xà phòng bột năm 1911 (nhãn hiệu Crisco). Từ năm 1940 đến 1960, P&G có thêm 5 nhóm sản phẩm: dầu gội đầu, kem đánh răng, bột giặt (nhãn hiệu Tide), xà phòng giặt dạng lỏng (nhãn hiệu Joy) và nước lau nhà. Từ năm 1960 đến 1980, P&G bổ sung thêm các loại sản phẩm: dầu thơm khử mùi, nước súc miệng và kem dưỡng da. Kể từ 1980 đến nay, P&G phát triển thêm 2 chủng loại sản phẩm: kem trị mụn và thuốc chống loãng xương. Phần lớn doanh thu của P&G đến từ các sản phẩm trên (các mặt hàng như nước uống hay thực phẩm đóng gói chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ). Dựa vào những yếu tố nội lực nào mà P&G phát triển danh mục sản phẩm theo chiều hướng trên? Thực chất khi khởi đầu, P&G hay nến và xà phòng kết hợp với nhau bởi vì cả 2 sản phẩm thời bấy giờ đều làm từ mỡ động vật mà Cincinnati là trung tâm cung cấp vì đây là thành phố có nhiều lò mổ nhất nước Mỹ. Đầu thập niên 1870, P&G bỏ nến để chỉ chuyên về xà phòng vì thị trường nến ngày càng nhỏ. Chuyên môn hóa về xà phòng đòi hỏi P&G phải nắm vững năng lực công nghệ chế biến và một số tác nhân hóa chất để xà phòng có khả năng tẩy mạnh nhưng không làm khô da hay hư vải. Để sản xuất xà phòng thơm, P&G cần phải bổ sung năng lực nghiên cứu các hóa chất pha màu và tạo mùi hương và để cho xà phòng không chỉ thơm mà còn không hại da, P&G đi sâu vào kiểm soát các công nghệ hóa chất về dưỡng da,... Khi đã nắm bắt được các công nghệ trên thì P&G hoàn toàn dễ dàng sản xuất deodorants, nước súc miệng và kem dưỡng da, ... Tóm gọn sự phát triển của P&G trong thời gian qua dựa trên cơ bản năng lực lõi là làm chủ một nhánh công nghệ sinh hóa ứng dụng chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm gia dụng và chăm sóc y tế. Câu hỏi Doanh nghiệp của bạn đã và đang khai thác các năng lực nào để tiếp tục tăng trưởng và phát triển? 46 Bài 3: Phân tích môi trường bên trong 3.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp 3.1.1. Khái niệm và phân loại nguồn lực trong doanh nghiệp 3.1.1.1. Khái niệm nguồn lực Như đã trình bày trong bài 2, nếu chỉ hiểu được môi trường vĩ mô và môi trường ngành thôi thì chưa đủ để hoạch định thành công các chiến lược. Mỗi doanh nghiệp cần phải có một số các nguồn lực hữu hình như tiền, nhân lực, nhà xưởng, máy móc, ... và cả các nguồn lực vô hình như các mối quan hệ với các nhà cung cấp, sự am hiểu thị trường, hình ảnh và uy tín với khách hàng hay chính phủ. Nhận dạng và phát triển các nguồn lực này thành các năng lực (ở mục tiếp theo) là một trong những thách thức mang tính chiến lược cơ bản nhất mà mỗi doanh nghiệp đang phải đối mặt. Vậy nguồn lực của doanh nghiệp là gì? Nguồn lực (resources) được hiểu là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế (F. David, 1998). 3.1.1.2. Phân loại nguồn lực Nguồn lực trong một doanh nghiệp thường được phân biệt thành 2 loại chính: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.  Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được, bao gồm: tiền mặt, nhà xưởng, trang thiết bị, nguồn nhân lực, văn phòng, ...  Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình, bao gồm: ki ...