Bài học từ những vị sếp tồi

Không phải chỉ những vị sếp tốt mới để lại những bài học về cách lãnh đạo, mà chúng ta có thể học được ngay từ những vị sếp tồi, tất nhiên đó là những bài học về việc không nên làm giống như họ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài học từ những vị sếp tồiBài học từ những vị sếp tồiKhông phải chỉ những vị sếp tốt mới để lại những bài học về cáchlãnh đạo, mà chúng ta có thể học được ngay từ những vị sếp tồi,tất nhiên đó là những bài học về việc không nên làm giống nhưhọ.Kẻ bới lông tìm vếtVị sếp này không đưa ra định hướng khi phân công công việc.Ông ta nói với mọi người những điều ông ta muốn được làm vàsau đó vào phòng làn việc, đợi đến lúc có kết quả. Khi sản phẩmđã hoàn thành được đặt trước mặt, ông ta bắt đầu hành động,thách thức, sửa lỗi và chỉ trích. Tìm lỗi luôn cho phép ông ta thểhiện sự cao cấp về mặt kỹ thuật và quản lý, và hơn thế, nó baogiờ cũng dễ hơn so với trước khi bắt đầu dự án.Bài học: Khi bạn phân công công việc, hãy thảo luận kết quả màbạn mong muốn. Hỏi nhân viên xem họ sẽ tiếp cận với công việcnhư thế nào và ý tưởng nào họ muốn khám phá. Nếu bạn thấyrằng một người có kiến thức hạn chế hoặc sẽ đi sai hướng, bạncó thể gợi ý sự thay đổi để tránh sai lầm sau đó.Kẻ đầu cơ tích trữ”Vị sếp này tích trữ thông tin, quyền lực và công việc. Người nàykhông chia sẻ thông tin từ các cuộc gặp của ban quản lý và chỉ ròrỉ từng mẩu thông tin nhỏ về những điều cơ bản. Một phiên bảnkhác của ông sếp kiểu này là khăng khăng trong việc ra mọiquyết định. Có nghĩa là, hãy đặt bản kế hoạch lên bàn làm việccủa ông ta, và cứ chờ đấy để được ông ta xem xét. Kẻ tích trữnày thích các công việc kỹ thuật và không thể rời tay khỏi nó. Bạncó thể có một vài mẩu bánh vụn nhưng toàn bộ cái bánh là củaông ấy.Bài học: Bạn càng chia sẻ nhiều thì công việc càng dễ dàng. Mọingười sẽ hài lòng khi nhận dự án từ bạn. Sau đó, bạn có thể thựchành chuyên môn bằng việc mang lời khuyên và ý tưởng sángtạo, không bị chôn vùi vào các chi tiết thách thức. Bạn càng chiasẻ nhiều thông tin, nhân viên càng gần với nhà quản lý, vì họ hiểuhọ sẽ bắt đầu tiến hành hành động và giải quyết vấn đề từ đâu.Khi nhân viên có đủ trái nghiệm để đưa ra quyết định riêng, họ trởnên nhiệt tình và có động lực.Kẻ hay gào thétĐây là những kẻ xem việc gào thét và mắng mỏ nhân viên mộtcách thậm tệ là sở thích của mình. Mọi người sẽ làm tất cảnhững gì có thể đề né tránh vị sếp này. Kể cả, một ngày đẹp trời,tự nhiên kẻ gào thét này trở nên dịu dàng như những chú mèo thìnhững nạn nhân tiềm năng của ông ta cũng không bao giờ lạigần hay tin tưởng ông ta và đưa ra những góp ý trung thực. Họcó thể bị vồ bất cứ lúc nào.Bài học: Hành vi này hoàn toàn phản tác dụng và chẳng có giá trịgì. Ví dụ, nếu ai đó mắc phải sai lầm. thì la hét om sòm cũngthẳng thể giúp họ sửa lỗi được. Nó cũng chẳng làm tho nhân viêngắn kết hơn, được động viên hơn. Nó chỉ làm tho mọi người imủn và chẳng thể mở miệng nói được lời nào.Kẻ thích thể hiệnVị này thích phô trương vị trí và chức danh của mình. Văn phònggiống như một nơi linh thiêng với ông ta. Ông ta có những cơnngười nhỏ bé giải quyết tất cả những công việc hàng ngày. Mọithứ phải là hạng nhất. Ông ta không có thời gian cho những côngviệc thực sự - mà ông ta quen người khác làm cho rồi. Các câuhỏi trung thực và các quyết định muốn có cũng phải chờ ông tachơi gotf xong đã.Bài học: Ngài khoe khoang này tạo ra một mục tiêu lớn. Sựphớt lờ của ông ta sẽ hại ông ta. Nhân viên sẽ phẫn nộ và bỏ quasự tâng bốc của ông ta và họ sẽ không bảo vệ ông ta. Khi ông tasa lầy, họ sẽ thỉ cười. Ngay khi bạn bắt đầu nghĩ bạn giỏi gianghơn những người bé nhỏ trong tổ chức bạn đã quên bài họcrằng bạn ở đó là để phục vụ họ. Các nhà lãnh đạo giỏi biết rằngsự thoả mãn nhân viên là điều thiết yếu tho một tổ chức mạnh vàhiệu quả.