Bài học xây dựng thương hiệu sau sự cố Toyota

“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn” là những định hướng chiến lược không sai. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu tốc độ tăng trưởng quy mô, lơ là tăng trưởng giá trị, không sớm thì muộn sẽ gặpkhủng hoảng.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài học xây dựng thương hiệu sau sự cố Toyota Bài học xây dựng thương hiệu sausự cố Toyota“Đi tắt đón đầu”, “Đánh nhanh thắng nhanh”, “Rút ngắn giai đoạn”là những định hướng chiến lược không sai. Tuy nhiên, nếu doanhnghiệp chỉ nhắm tới việc thỏa mãn mục tiêu tốc độ tăng trưởngquy mô, lơ là tăng trưởng giá trị, không sớm thì muộn sẽ gặpkhủng hoảng.“Chúng tôi đã thất bại trong việc kết nối các điểm nhỏ” trong vấnđề an toàn… lời thừa nhận của Chủ tịch chủ tịch tập đoàn xe hơiToyota, ông Akio Toyoda, trước một ủy ban thuộc Hạ Viện Mỹ vềviệc chạy theo mục tiêu tăng trưởng bằng mọi giá để đạt đến ướcmơ “hạ bệ” GM vào thời điểm GM đang yếu nhất mà bỏ qua cácvấn đề về chất lượng, dường như không đủ để xoa dịu dư luậnvốn đã từng đặt niềm tin gần như tuyệt đối vào “chất lượngToyota”, làm bùng lên hàng loạt câu hỏi về tương lai của thươnghiệu này. Cuộc khủng hoảng tài chính 2008 là một cú đánh mạnhvào sức mạnh tài chính của Toyota, nhưng chính chất lượng sảnphẩm, chất lượng an toàn mới là điều mấu chốt mà Toyota phảivượt qua để tái khẳng định lại định vị thương hiệu.Sau những va vấp của Toyota, các doanh nghiệp Việt Nam có thểrút ra được nhiều bài học đắt giá.Thứ nhất, sản phẩm được làm ra từ nhà máy nhưng thươnghiệu được định hình trong tâm trí người tiêu dùng.Quá trình định hình thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng đòihỏi thời gian với cả một chặng đường chinh phục trái tim kháchhàng bằng sự hoàn thiện sản phẩm liên tục, chất lượng đảm bảo,hình ảnh thương hiệu nhất quán, phù hợp với người dùng và thờiđại. Tuy nhiên, khi đạt đến một thành tựu nhất định, người chủ sởhữu ý tưởng thương hiệu (doanh nghiệp) luôn có khuynh hướngtheo đuổi những mục tiêu “vinh quang” hơn, “hoành tráng” hơn vàđược “tung hô” hơn. Đó là doanh số khổng lồ, là thị phần dẫnđầu, hoặc là quy mô với phạm vi khu vực hoặc toàn cầu. Nhữngmục tiêu “vĩ đại” kia luôn đòi hỏi sự mở rộng thị trường, kéo dãnthương hiệu, gia tăng đối thủ cũng như mức độ cạnh tranh.Và hẳn nhiên, những bước đi này luôn mâu thuẫn với 3 vấn đềcơ bản nhất của mọi doanh nghiệp: Nhân Lực – Quy Trình – Vốn.Phát triển “nóng” sẽ kéo theo sự “hỗn loạn” về quy trình hoạtđộng, nếu nhân lực chưa phát triển kịp để đáp ứng và hiệu chỉnhkịp thời quy trình, sẽ xuất hiện những “lỗ hổng” đầy rủi ro như saisót tăng cao, chi phí hoạt động thiếu kiểm soát, lợi nhuận sútgiảm và dần dần ảnh hưởng đến nguồn vốn của doanh nghiệp.Để đối phó, đôi khi doanh nghiệp sẽ phải thực hiện những biệnpháp “kỹ thuật” mà thông thường chất lượng sản phẩm thườngsẽ bị “hy sinh” đầu tiên, nếu không muốn bị thua lỗ. Đây là hậuquả của việc coi trọng việc chinh phục thị phần thay vì chinh phụckhách hàng (win market, not customer).Thông thường, chỉ khi khủng hoảng xảy ra, doanh nghiệp mới cókhuynh hướng xem lại mình và tự hỏi “cái gì đã xảy ra”. GM có lẽcũng đã tự hỏi như thế. 77 năm dẫn đầu thị trường thế giới(1931-2008) là một ánh hào quang buộc GM phải tung hết sứccho cuộc chiến khốc liệt với Toyota, để rồi buộc phải nộp đơn bảohộ phá sản theo chương 11 của luật bảo hộ phá sản Mỹ. Một kếhoạch tái cấu trúc mạnh mẽ bằng việc cắt giảm số lượng thươnghiệu còn 8 (tính đến thang 7/2009), và sẽ cắt xuống còn 4 (dựkiến tháng 3/2010) để tập trung nguồn lực phục vụ người tiêudùng tốt hơn. Thu hẹp mạng lưới bán hàng từ 5.900 đại lý bánhàng tại Mỹ xuống còn 3600, đóng cửa 13 nhà máy trong số 47nhà máy… những tín hiệu gần đây của GM đã cho thấy đây làhướng đi đúng khi người ta có thể hy vọng GM tạo ra lợi nhuậnngay trong năm nay.Thứ hai, vận hành doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ, rút ngắngiai đọan, giảm bớt trình tự nhằm đối phó với tình hình cạnhtranh (đánh nhanh thắng nhanh), nhưng tốc độ càng cao thìtính an toàn càng giảm.Những phân đoạn cơ bản mang tính then chốt trong quy trình cóthể bị bỏ qua hoặc kiểm soát sơ sài để phục vụ cho yêu cầu đẩynhanh tốc độ. Trong quá trình phát triển sản phẩm hay dịch vụ,bước “chạy thử” và “kiểm mẫu thử” bao giờ cũng mất nhiều thờigian, công sức và tiền bạc, làm kéo dài thời gian tung sản phẩmmới nhiều tháng liền, nhưng không phải vì vậy mà bỏ qua bướcnày, nếu không muốn trả giá đắt khi sản xuất đại trà.Toyota với việc thu hồi hàng triệu xe vì sự cố với hệ thống thắng,Toy R Us thu hồi hộp xếp hình màu bằng gỗ vì bị nhiễm chì, Dellthu hồi trên 4 triệu laptop vì pin có khả năng bị nổ, một công tysản xuất chế biến sữa nổi tiếng tại Việt Nam phải thu sản phẩm vìcó dấu hiệu gây dị ứng cho người dùng. Bên cạnh việc tốn kémchi phí sửa chữa sai sót, sẽ không thể tính hết những tổn thất vềuy tín và hình ảnh thương hiệu mà doanh nghiệp đã dày công xâydựng.Thứ ba, phải đầu tư, xây dựng và bảo vệ điều cốt lõi củathương hiệu vốn đã giúp doanh nghiệp lớn mạnh chừng nàođiều cốt lõi đó còn có giá trị cho doanh nghiệp.Hội chứng “ta quê ...