Bài tập nhóm: Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh - mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường

Tiểu luận: Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh: mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai nêu hùng cường nêu để thúc giục các thành viên hội đồng quản trị hay các nhà quản lý đang dao động, bạn sẽ khám phá ra việc không Tracy Goss là Giám đốc của Goss/Reid Associates ở chắc chắn, sự trở ngại, thậm chí là có ý nghĩ đôi lúc lộn xộn cho thấy câu trả lời nằm ở đâu đó sâu hơn nơi.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bài tập nhóm: Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh - mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MI NH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA8 -----oOo-----BÀI TẬP NHÓM 14: CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỄM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 14: - Đoàn Ngọc Châu CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỂM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Được viết bởi Tracy Gross, Richard Pascale và Anthony Athos Kodak, IBM, American Express, và GM đã sa t hải chắc chắn, sự trở ngại, thậm chí là có ý nghĩ đôi lúccác CEO của họ trong thời gian gần đây. Và họ là lộn xộn cho thấy câu t rả lời nằm ở đâu đó sâu hơn nơinhững người có khả năng điều hành với những thànhtích rất ấn tượng t rong quá khứ. Tất cà họ hứa hẹn sẽ Tracy Goss là Giám đốc của Goss/Reid Associates ởthay đổi hoàn t oàn theo chiều hướng tốt lên và t ất cả Austin, Texas, một công ty tư vấn quản lý thường làm việcđã tập trung vào việc giảm quy mô, sự trì trệ, và các với giám đốc điều hành của nhiều công ty Mỹ và quốc tếchương trình tái cấu trúc với những nỗ lực mạnh mẽ để lớn. Cô ta là giảng viên và cũng là tác giả cuốn Tái sángthực hiện những điều đã cam kết. Quả thật, hầu hết tạo: Cho những ai muốn thay đổi thế giới, sắp xuất bản từnhững nỗ lực làm giảm chi phí, tăng năng suất, và tăng Doubleday vào năm 1994. Richard Pascal là tác giả, giảnglợi nhuận – ít nhất là trong khoảng t hời gian nhất định viên và nhà tư vấn. Ông đang là thành viên của Perotđã có kết quả. Mặc dù có những nổ lực quyết liệt Fellow và có thâm niên giảng dạy 20 năm tại trường đạinhưng sức cạnh tranh của các công t y này t iếp tục đi học Kinh doanh Stanford. Bài báo của ông ta về đề tàixuống và cuối cùng hội đồng quản trị cảm thấy đến lúc nhân sự tháng 3-4/1978 “Zen và nghệ thuật quản lý” đãphải hành động. đạt giải thưởng của Mc Kinsey. Cuốn sách gần đây của Như vậy chuyện gì đã sai? Câu t rả lời đơn giản là ông , Quản lý nhạy bén, được xuất bản năm 1990 bởi“ khả năng lãnh đạo. Tất cả thành viên hội đồng quản Simon và Schutster. Anthony Athos là m ột nhà tư vấn gốctrị đau đớn quy kết cho các Giám đốc điều hành là Texas, người mà mãi đến năm 1982 là Giáo sư Jessenăng lực yếu và thiếu t ầm nhìn chiến lược. Nhưng để Isador Straus của trường kinh doanh Havard. Vào nămthúc giục các thành viên hội đồng quản trị hay các nhà 1981, ông ta đồng tác giả với Richard Pascale viết Nghệquản lý đang dao động, bạn sẽ khám phá ra việc không thuật quản lý của người Nhật (Simon & Schuster).mà hội đồng quản trị hay nhà quản lý dự kiến sẽ xem chúng t ôi đã làm việc, đã vật lộn với sự khác biệt. Khixét. Bristish Airway tự thổ lộ rằng để là một hãng hàng Những nhà kinh doanh lão luyện này xem vấn đề không được yêu thích nhất thế giới vào thập niên 1980,như là khả năng lãnh đạo vì họ thấy giải pháp như là nó đã đối mặt với những thách t hức về việc t rở thành“ sự thay đổi”. Và chắc chắn họ tự nói rằng, bất cứ nhà một công ty khác biệt, không chỉ là một công ty t ốtlãnh đạo nào có tên tuổi có thể thay đổi một cách thành hơn. T ương tự như vậy, Europcar đã quyết định trởcông. Họ đã đúng, với những t hực t ế đã xảy ra ở thập thành Công ty cho thuê xe mang lại lợi ích cao nhấtniên 1980, mỗi CEO đều biết tạo ra những đội chức cho khách hàng và thân thiện nhất đối với người sửnăng chéo như thế nào. giảm phế phẩm và thiết kế lại dụng ở Châu Âu chứ không chỉ đáp ứng tiêu chí là mộtnhững quy trình kinh doanh bằng những cách làm công ty có mặt khắp mọi nơi.giảm chi phí và tăng hiệu quả thực hiện. Một CEO nếu Khi một công ty tự sáng tạo lại, nó phải t hay đổikhông biết đề ra những mục t iêu tham vọng và không những giả định ẩn dấu và những triết thuyết vô hìnhbiết làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu này cho tất cả quyết định và hành động của nó. Bối cảnhnhư thế nào thì xứng đáng bị sa thải. này là tổng những nhận định mà những thành viên của Nhưng những cái mà các CEO này lầm lẫn là tổ chức đã thống nhất. Nó là những sản phẩm của kinhnhững thay đổi tăng dần như vậy không đủ đối với nghiệm và hiểu biết về quá khứ, và nó quyết định hànhcông ty ngày nay. Những nhà quản lý đang dò dẫm về vi xã hội hoặc của tổ chức. ...