Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty?

Hãng bánh ngọt Bakery Barn đã chứng kiến những kết quả tăng trưởng nhảy vọt trong 5 năm ngắn ngủi vừa qua, trở thành công ty có doanh số trên 6 triệu USD. Giờ đây, vị chủ tịch sáng lập Bakery Barn nghĩ rằng đã đến thời điểm cho một nhà lãnh đạo mới...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bạn có phải là Sếp tốt nhất cho công ty? Bạn có phải là Sếp tốt nhất chocông ty?Hãng bánh ngọt Bakery Barn đã chứng kiến những kết quả tăngtrưởng nhảy vọt trong 5 năm ngắn ngủi vừa qua, trở thành côngty có doanh số trên 6 triệu USD. Giờ đây, vị chủ tịch sáng lậpBakery Barn nghĩ rằng đã đến thời điểm cho một nhà lãnh đạomới.Ở một thời điểm nào đó trong năm 2005, tốc độ tăng trưởng củaBakery Barn đã đạt tới đỉnh điểm. Song chính điều này buộc ôngchủ của hãng, Sean Perich, phải đánh giá lại các khía cạnh củatập thể lãnh đạo hiện tại – bao gồm cả ông.Cách thức mà Sean Perich nói về lịch sử công ty của mình khôngkhác gì một câu truyện kinh doanh thành công điển hình. Sean đãcó bằng CPA và là một nhà cử tạ lâu năm - người đã đưa mồ hôi,lòng quyết tâm và những chiếc bánh quy giàu protein tự sản xuấtlấy vào công ty có giá trị 6 triệu USD chỉ trong chưa đầy 5 năm.Đối với Perich, khoảnh khắc lịch sử đến vào năm 2003, khi màBakery Barn bắt đầu bán các sản phẩm bánh giàu protein thôngqua nhiều hợp đồng sản xuất lớn với những tên tuổi nổi tiếng.Khách hàng đầu tiên và lớn nhất của công ty là tập đoàn ApexFitness, hiện đang bán bánh quy protein Bakery Barn mang nhãnhiệu Apex tại hàng trăm phòng tập thể dục 24-Hour Fitness vànhiều địa điểm lớn khác như GNC và 7-Eleven.Tập thể quản lý cấp cao của Perich tại Bakery Barn đều là nhữngngười “đồng khố” với ông ngay từ thời điểm ban đầu: anh trai -một cựu công nhân xây dựng; em gái - tốt nghiệp trường đại họcnghệ thuật; em rể - từng làm việc trong bưu điện; chú ruột - mộtcựu công nhân nhà máy kính; và người bạn của gia đình - mộtnhân viên phục vụ quầy bar. Perich vẫn tự hào chỉ ra rằng khôngai trong số các nhà quản lý là một chuyên gia kinh doanh, kể cảông - chủ tịch công ty.Hội chứng “Thật tuyệt vời!”Việc thiếu kinh nghiệm chung của cả tập thể quản lý dường nhưkhông phải là vấn đề lớn khi Bakery Barn vẫn đang chứng kiếncác kết quả tăng trưởng doanh số bán hàng ổn định từ năm nàyqua năm khác. Song kể từ khi đạt đỉnh điểm tăng trưởng vào năm2005, Perich cho biết doanh số bán hàng vẫn chỉ luẩn quẩn xungquanh con số 6 triệu USD mà chưa có những bước nhảy vọt mới.Từ nhận định này, Perich phải nghĩ tới việc đánh giá lại bộ máyquản lý, bao gồm cả ông.Perich thừa nhận: “Ở một khía cạnh nào đó, sự chăm chỉ vàquyết tâm đã dừng đem lại lợi nhuận cho công ty”. Perich chorằng giờ đây ông thấy mình đang phải chịu đựng từ “ý tưởng hayđó” - một vấn đề mà không ai trong số các nhà quản lý tại BakeryBarn sẵn sàng kiềm nén lòng nhiệt tình của ông.“Nếu tôi nói: ‘Hãy dành thời gian để phát triển các đồ uống giàuprotein’, tất cả mọi người đều đồng thanh: ‘Thật tuyệt vời” - họkhông đặt ra các câu hỏi cho tôi”, Perich nói. Ông lo lắng rằngviệc dành thời gian phát triển các sản phẩm như đồ uống giàuprotein và các thức ăn nhanh khác sẽ là sự xao lãng lớn có thểkhiến Bakery Barn lạc lối quá xa khỏi sở trường lớn nhất củamình: những chiếc bánh quy giàu protein.Theo Doug Tatum, nhà tư vấn quản lý và tác giả cuốn sách NoMans Land: What to Do When Your Company Is Too Big to BeSmall but Too Small to Be Big (Không vùng đất con người: Cầnlàm gì khi công ty của bạn quá to để trở nên nhỏ cũng như quánhỏ để trở nên to), nhiều công ty đang phải đối mặt với các vấnđề tương tự khi họ phát triển từ trên dưới 20 nhân viên.Đó là khi các công tybị buộc phải trải quagiai đoạn quá độ từkhuôn mẫu nhân công rẻ/hoạt động cao khá hiệu quả lúc mớikhởi sự kinh doanh tới chỗ bắt đầu phải bỏ ra các chi phí nhâncông thực sự cho những hiệu suất làm việc hợp lý hơn. Ví dụ,Perich chỉ bắt đầu trả lương cho mọi người sau thời điểm năm2005. “Bạn có thể có một vài người làm việc cho bạn mà khôngđòi hỏi nhiều tiền công bởi vì họ như những nhà truyền giáo –nhưng bạn không thể có 20 hay 30 người như vậy. Bakery Barnhiện đang phải trả lương cho 32 nhân viên làm việc toàn thờigian”, Perich cho biết.Đối mặt với thực tếTatum nhận định rằng để tồn tại và phát triển, các công ty phải cókhả năng tạo ra các sản phẩm mà các khách hàng sẽ mua vớimột mức chi phí tiêu chuẩn cộng thêm khoản lợi nhuận. Giaiđoạn này trong quá trình tăng trưởng của các công ty có thể khákhó khăn đối với những công ty như Bakery Barn. “Về mặt tựnhiên, sẽ vui thú hơn rất nhiều để nỗ lực nuôi dưỡng một ý tưởngmới hơn là để làm việc cật lực và theo quy trình cố định nhằmthực hiện các ý tưởng đó và khiến chúng ngày một to lớn hơn”,Tatum cho biết.Né tránh nhiệm vụ không phải là thách thức lãnh đạo duy nhấtlàm chậm lại tốc độ phát triển của Bakery Barn. Mặc dù việc cộngtác với các nhà phân phối nhỏ chắc chắn không thể sinh lời nhưvới các nhãn hiệu lớn như Apex, Perich tiếp tục bán một sốlượng nhỏ các sản phẩm của mình tới các phòng tập thể dục địaphương dưới cái tên Bakery Barn trong năm 2006.Perich hiện đang có một vài tính toán trong tương lai. Là một nhàcử ...