Bảy lỗi trong giao tiếp phổ biến của những nhà quản lý

Những lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công việc của mình nữa.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bảy lỗi trong giao tiếp phổ biến của những nhà quản lý Bảy lỗi giao tiếp phổ biến của các nhà quản lýNhững lỗi có thể khiến các nhà quản lý không thể kiểm soát được công việc củamình nữa.1. Đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi trước khi thực hiện công tác tư tưởngBất kỳ khi nào đưa ra các quyết định có nguy cơ gây tranh cãi, bạn đều khôngtránh khỏi những lời xì xào, lo lắng thậm chí chống đối từ nội bộ tổ chức củamình. Chính vì vậy, thay vì nhanh chóng đưa ra các tuyên bố gây tranh cãi vớitoàn bộ nhóm, bạn hãy thử chỉ đề cập vấn đề với từng người một. Từ đó, bạn sẽbiết ai phản đối và vì sao họ phản đối.Thông thường, các quyết định mang tính cải tổ như: tái cơ cấu, thay đổi mục tiêuvà quyết định đề bạt các vị trí chủ chốt bao giờ cũng gặp nhiều sóng gió hơn cả.Chúng làm xáo trộn tổ chức, mà sự xáo trộn tất yếu dẫn đến lo lắng.Để dập tắt mọi mối nghi ngại trong tổ chức, sao bạn không thử trò chuyện cởi mởcùng một người khác. Bạn cần hiểu rằng vấn đề mấu chốt chính là: Cuộc cải tổnày đòi hỏi tổ chức của bạn phải thực hiện những điều khác biệt và điều nàykhông khỏi khiến mọi người e sợ”. Khi đã gọi tên được vấn đề rồi, bạn sẽ tìm racách giải quyết trúng vấn đề nếu đặt ra cho mình ba câu hỏi:- Liệu người khác có băn khoăn về tương lai? Vậy hãy chia sẻ với họ cách gỡ rối.- Liệu việc tái cơ cấu có làm nguy hại đến dự án nào đó không? Hãy chia sẻ nhữngkế hoạch để giúp nó đứng vững.- Hãy bộc lộ rằng bạn đã hiểu rõ kế hoạch, luôn ghi nhớ rằng bạn có thể bộc lộcảm xúc qua cử chỉ tốt hơn qua lời nói. Phải đảm bảo rằng những gì bạn bộc lộ thểhiện mối bận tâm và sự cảm thông.2. Nói dốiTrong lúc trò chuyện, đôi khi, bạn buộc phải giữ bí mật với một số chuyện nhưnghãy cẩn trọng về cách giữ bí mật. Nếu để người khác nhận thấy bạn đang nói dốithì chắc chắn bạn sẽ không còn cơ hội thứ hai để lấy lại niềm tin nơi họ.Khi được hỏi về những vấn đề tối mật hoặc nhạy cảm, thay vì nói dối, tại sao bạnkhông thử nói “thực lòng xin lỗi nhưng hiện giờ tôi không được phép bình luận vềvấn đề này” hay “lúc này, tôi chưa thể trả lời bạn đầy đủ về vấn đề này”. Tôn chỉnày phải đặc biệt nhất quán.Warren Buffet không bao giờ bàn luận về các khoản đầu tư của mình thậm chí vớicả các cổ đông. Kết quả là, sự im lặng của ông đối với một thương vụ cụ thể nàođó đã giúp ông giữ bí mật đến thời điểm cuối cùng.3. Quên đi tầm ảnh hưởng của quyền lựcỞ cương vị lãnh đạo, tôi dám chắc đã nhiều lần bạn chỉ thực sự biết đến tínhnghiêm trọng của vấn đề khi sự đã rồi. Càng ở vị trí cao thì bạn càng ít có cơ hộiđược lắng nghe những lời chân thực về sự nghiêm trọng của vấn đề. Lẽ thườngtình: trước khi báo cáo cấp trên về một rắc rối xảy đến, cấp dưới thường cố ý làmnhẹ đi tính nghiêm trọng của vấn đề. Để biết được những đánh giá chân thực, bạnphải tích cực tìm ra tin xấu. Đón nhận nó. Và khi nó xảy đến, hãy tỏ rõ thiện chícủa bạn.Ngược lại, các thông điệp lại thường được thổi phồng khi nó được truyền từ cấptrên xuống cấp dưới. Nếu bạn trông có vẻ khó nhọc trong suốt buổi thuyết trình thìmọi người sẽ ngầm hiểu bạn ghét buổi thuyết trình này (hay thậm chí tệ hơn làkhông ưa gì người diễn thuyết). Khi bạn mắc lỗi thì không cấp dưới nào dám bắtlỗi bạn trong khi những lời nói bông đùa của bạn đôi khi lại khiến họ phải nghĩngợi nhiều điều.Giả dụ, giám đốc điều hành nói bâng quơ, “nếu chủ nhật không đến đây thì thứ haicậu đến cũng chẳng sao”. Câu nói bông đùa này khiến cấp dưới của anh ta bối rối.Họ nói “rõ ràng, ông ấy đang nói đùa, nhưng mà, cũng chẳng dám chắc…”Để tránh khỏi trường hợp này, bạn chỉ nên dùng câu chữ đơn giản, rõ ràng khôngẩn ý. Chẳng hạn, hãy kết thúc cuộc họp bằng việc tóm tắt lại toàn bộ những gì sẽphải làm: “Cảm ơn Chris, tôi đánh giá cao những phân tích của cậu. Theo đó, tìnhhình bán quả đang có vấn đề. Thứ tư này, chúng ta cùng trở lại vấn đề này nhé”.4. Đánh giá thấp khả năng nắm bắt vấn đề của nhân viênNhiều khi, bạn dễ dàng lướt qua vấn đề nào đó vì cho rằng: “Chắc gì người khácđã hiểu, cần gì phải giải thích về việc tái cơ cấu công ty trong khi là lãnh đạo, bạnchỉ cần chỉ thị cho cấp dưới biết đây là sơ đồ tổ chức mới”. Những nhân viên bìnhthường không nhất thiết phải quá tường tận về cơ cấu công ty nhưng họ có quyềnđược biết những điểm thay đổi căn bản này có ảnh hưởng thế nào đến cuộc sốngcủa họ. Nếu biết cấp dưới chưa hiểu rõ vấn đề thì bạn có nghĩa vụ phải giải thíchcho họ hiểu.Nhiều nhà quản lý thường có xu hướng bưng bít các tình huống rắc rối chỉ đểkhích lệ cấp dưới của mình. Thế nhưng, mỗi khi vấn đề xảy đến thì cấp dưới đềuhiểu rõ chuyện gì đang diễn ra. Thật ra, họ còn hiểu về nó còn tường tận hơn bạnnhiều. Chính vì vậy, thay vì trốn tránh thực tế, bạn phải tranh thủ huy động cấpdưới dồn sức tìm ra giải pháp.5. Nhầm lẫn giữa quá trình và kết quảKhi đặt ra chỉ tiêu, quyết định mức thưởng phạt và đánh giá, chúng ta nhiều khikhông phân biệt được đâu là quá trình và đâu là kết quả. Bạn hứ ...