Bí quyết để đánh giá đúng nhân viên

Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bí quyết để đánh giá đúng nhân viên Bí quyết đánh giá đúng nhân viênTiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiệnvà mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phảiđược đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầuvà sự mong đợi của người quản lý đối với mình.Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràngCho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lýcũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cầnrõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa racác tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiệnvà mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phảiđược đưa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầuvà sự mong đợi của người quản lý đối với mình.Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối vớinhân viên khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽkhông có cơ hội để điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mớimẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cầnđiều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhânviên biết.Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắcphục các điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bánhàng, độ lớn của thị trường đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh;hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách hàng để đánh giáđối với nhân viên cung ứng dịch vụ...Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dướiRất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấpdưới so với kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân.Khoảng cách này nếu không được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trongviệc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việcnhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theodõi hoạt động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vữngcác việc nhân viên đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhàquản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên “tâm phục khẩuphục”.Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nênnhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh cácsai sót tương tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họbất ngờ nhận được “một giỏ” nhận xét về các sai sót đúng vào lúccấp trên đánh giá.Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bảnthân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nóđược ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiềubậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầngkhác.Kéo lên hay thả xuống?Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làmgì khi nhân viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnhdốc còn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉcòn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huốngđó, nhà quản lý sẽ có hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là đểnhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra taykéo nhân viên lên đến đỉnh.Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viêntrở lại từ đầu quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viênđạt mức cao hơn? Nếu qua quá trình theo dõi nhà quản lý biếtđược sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạmđến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trườnghợp này nên chọn phương án thứ hai.Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéoquá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽnản lòng, không còn động lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhàquản lý cũng cần thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độhọ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh rằng nếu tiếp tục thểhiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới.Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chíđánh giá, nhà quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạothách thức để họ cố gắng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kếtiếp.Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể đểđạt được hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹnăng quản lý mà còn thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.Đối thoại với nhân viênNhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp vớinhân viên vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác.Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan trọng, vì thông qua đối thoạitrực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp của tổ chứcvà cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ,trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diệnvề các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết địnhhợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa cáccá nhân trong tổ chức.Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào côngtác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tíncủa nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm,kính phục cấp trên của mình hơn.Cái tâm của nhà quản lýNhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫncó thể thành công trong công việc, nếu có tâm trong việc đánh giávà sử dụng người.Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố conngười thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là vềmặt cá nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên nàynhiều hơn nhân viên khác, nhưng trong tổ chức nhà quản lý phảitỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tổchức của mình.Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú chonhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanhnghiệp. ...