Bí quyết lãnh đạo

Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bí quyết lãnh đạo Bí quyết lãnh đạoTrong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếulãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùngtrong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Chúng tôi xin giớithiệu bài viết về vấn đề lãnh đạo trong doanh nghiệp của TS.Nguyễn Công Phú và Thạc sĩ Trần Nam Trung - Công ty APAVEViệt Nam & Đông Nam Á.John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong nămđức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm chonhững người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm.Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguyhiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huyphải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó.Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ khôngphải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tìnhcảm thực sự từ vị tướng của mình.Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành củangười lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên.Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựngvào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác,một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạtđược… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rấtlớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo.Trong thập niên 1980 - 1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanhRenault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoàiquốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạoRenault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểmchính.Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luônlà “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng“xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là bantổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban.Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổicách lãnh đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzertạo điều kiện để các nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưahãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưavào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành mộtthực tế tại Renault.Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chínhthức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu vàđược lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho cácgiám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khicần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi cóbằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dànhcho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đãbiến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên củaRenault.Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xãhội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp.Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một ngườirất quyết đoán.Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọngnhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làmchủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác làphá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong nhữngnguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bóvới một công ty và xem đó như là gia đình của họ.Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sựtham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyềnlực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn cácnhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nềndân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định.Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dướitham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từnhững quyết sách ấy mang lại.Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽkhông bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiếnnhân viên hợp tác với mình.Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người.Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốngiữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏimột công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không?Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnhđạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công tychỉ còn lại những người tí hon.Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinhthần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thựcsự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắcchắn sẽ làm b ...