Biết mình, biết ta trăm trận trăm thắng...'.

Các chuyên gia kinh tế cho rằng, trên chiến trường, trước sự tấn công của kẻ địch mạnh, các nhà quân sự thường thực hiện tác chiến theo phương châm phòng ngự “án binh bất động” chờ tình hình địch xấu đi”. Trong kinh doanh cũng vậy, đợi đối thủ kiệt sức, mới tăng tốc phản công chắc chắn sẽ giành được phần thắng.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Biết mình, biết ta trăm trận trăm thắng....Biết mình, biết ta trăm trận trăm thắng...Các chuyên gia kinh tế cho rằng, trên chiến trường, trước sự tấn công của kẻđịch mạnh, các nhà quân sự thường thực hiện tác chiến theo phương châmphòng ngự “án binh bất động” chờ tình hình đ ịch xấu đi”. Trong kinh doanhcũng vậy, đợi đối thủ kiệt sức, mới tăng tốc phản công chắc chắn sẽ giànhđược phần thắng.Biết mình, biết ta trăm trận trăm thắng...Theo các chuyên gia chỉ khi nào né tránh được mũi nhọn và sự sắc bén củađịch mới có thể bảo toàn được tính mạng. Hoặc chỉ có dựa vào cố thủ sau hàolũy mới có thể cũng cố sức lực đợi thời cơ tiêu diệt địch.Tương tự đối với những người làm kinh tế, khi phải đối mặt trước những đòntấn công mạnh mẽ của đối thủ tốt nhất các nhà doanh nghiệp nên học cách imlặng và ngồi quan sát sự việc theo hướng: Lấy kẻ nghỉ ngơi đánh người mệtmỏi, đến lúc xem chừng thế lực của đối phương đã cùng kiệt, mới ra tayphản kích, chiếm lĩnh thị trường.Các chuyên gia cho rằng, trên thương trường, các nhà doanh nghiệp nên tránhtrực tiếp đụng đầu với đối thủ cạnh tranh, mà tập trung dưỡng sức, quan sát sựbiến đổi của thị trường. Đến khi đối thủ tỏ ra mệt mỏi, sĩ khí giảm sút, ta mớichuyển thế thủ sang thế công, lúc đó mới mong đạt được mục đích.Tuy nhiên, không ít người cho rằng bài học cổ x ưa dường như không mấythích hợp với cuộc cạnh tranh trong thị trường biến hóa khôn lường ngày nay.Nhưng thực tế đã chứng minh rằng, phải biết đứng lên vai người khổng lồmới mong giành thắng lợi. Chẳng hạn, Công ty vi tính CANDA của Mỹ lúcđầu nhỏ bé chỉ với 8 kỹ sư, qua mấy năm cố gắng, đã chen chân được vàohàng ngũ các tập đoàn lớn. Không những thế, họ dám đọ sức với Công tyIBM trên thị trường nước Mỹ. Điều này đủ thấy, ông chủ của CANDA có trítuệ phi thường đến mức nào.Sở dĩ Công ty IBM của Mỹ đã không trụ vững trên thị trường là vì họ đã bỏ ranhững khoản tiền lớn để hướng dẫn khách hàng làm thế nào sử dụng và sửachữa những sản phẩm kỹ thuật cao. Kết quả là chi phí cho tiêu hao gấp bảylần chi phí chế tạo sản phẩm, có cảm giác như khó gánh chịu nổi.Công ty CANDA thì không bỏ tiền ra chi cho giáo dục và phục vụ như thế màchỉ tập trung trực tiếp chế tạo sản phẩm hoàn toàn giống như sản phẩm củaIBM. Vô tình, IBM đã đi làm tuyên truyền quảng cáo và d ịch vụ hậu mãikhông công cho những sản phẩm đó và nghiễm nhiên CANDA tận dụng cơhộ để bán sản phẩm của mình với giá rẻ hơn IBM 40%.Không chỉ dừng lại ở đó, CANDA quyết tâm tìm ra điểm yếu của chính mìnhđể tập trung sức lực vào việc nâng cao chất lượng, giảm giá thành và nhữngchi phí khác nhằm nâng cao ưu thế cạnh tranh. Điều này đã giúp CANDAchen vào lấn chiếm thị trường một số sản phẩm của Công ty IBM. Kết quả làCANDA đã nhận được đơn đặt hàng từ Ủy ban Năng lượng nguyên tử củaMỹ sản xuất loại máy vi tính lớn nhất thế giới, từ đó đã có tiếng vang trongngành sản xuất vi tính của Mỹ cũng như toàn thế giới.Theo các chuyên gia, trong thương trường, nếu nhà doanh nghiệp có lòngkiên nhẫn, bền bỉ thì họ sẽ nhanh chóng chiếm được thời cơ. Và trong đàmphán, nhà doanh nghiệp nào muốn áp dụng sách lược “án binh bất động” thìphải thực hiện được bốn “không”: không nhàm chán khi nghe đối phương nói,không để lộ thái độ khi dò la điều cốt rễ của đối phương, không tiết lộ điều gìkhi bàn đối sách giành thắng lợi, không câu nệ bất cứ điều gì để đón đợi thờicơ.