Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4)

“Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’”...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4)Bộ phận quản trị nhân sự trong doanhnghiệp: Bạn hay Thù? (Phần 4)“Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộcnói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấyhoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đócó thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điềuđó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôikhắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’”Coi người lao động như khách hàngMột câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ratháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúngta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sựkhông quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vàoviệc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, baogồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩnhóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao độngkhông đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêucũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mởrộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họđòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.”Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánhgiá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vàoviệc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trịnhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũngtheo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinhdoanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo mộttiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnhtranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó làđã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phíngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủtịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phảivới giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vìsau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.”Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấnđề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vaitrò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hànhchính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược,còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậythì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trungtâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để pháttriển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lýđược áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có độnglực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trongnhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sựthiếu vắng của nó.”Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trởthành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xétsau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho ngườiquản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao độnglà tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lạichính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trịnhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty,tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc vớicác khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiêncứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứunhững khách hàng bên trong của họ thật tốt.”Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tạinơi làm việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhânsự ở đó là vì những người lao động. Khi những người trẻ tuổihơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậuđã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậymà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làmđiều đó?’” Nhưng đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng:“Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộcnói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấyhoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đócó thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điềuđó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôikhắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’”Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lýmột số chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳnghạn như việc tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi mộtngười lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sựđưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng chochính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sáchquản trị nhân sự cụ thể có liên quan, chẳng hạn như việc giảiquyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnhnào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các chính sáchluôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳhoàn cảnh nào thì cũng được giả ...