Buông để quản

Nhà quản trị doanh nghiệp phải biết “theo sát quản chặt”. Chúng ta đã quen thuộc với quan điểm này mà đôi khi không quan tâm tới một nguyên tắc khá hữu hiệu khác là phải biết buông để quản
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Buông để quảnBuông để quảnNhà quản trị doanh nghiệp phải biết “theo sát quản chặt”. Chúngta đã quen thuộc với quan điểm này mà đôi khi không quan tâmtới một nguyên tắc khá hữu hiệu khác là phải biết buông để quản.Khi cầm một vật thể mà buông tay ra thì tất nhiên vật thể đó bị rơixuống tự do. Từ lúc chúng ta buông tay, vật đó rời khỏi ta và takhông có sự tiếp xúc với nó nữa. Triết lý nhà Phật mượn hìnhảnh ấy để minh họa cho lời khuyên nên bỏ bớt những sự quantâm không cần thiết. Đó có thể là những phiền muộn, là cái tôitrong mỗi con người, là những sự việc khiến chúng ta bị phântâm, không thể tập trung vào điều chính yếu đang cần quản.Michelangelo, nhà điêu khắc thiên tài người Ý ở thời kỳ Phụchưng đã nói về cách tạc một con voi như sau: “Tôi lấy một tảngđá lớn và đục bỏ đi những phần nào không phải con voi”. Đối vớimột nhà quản trị kinh doanh, điều quan trọng là nhận ra được đâulà “con voi” cần được tập trung để “điêu khắc” giữa bộn bề côngviệc và rất nhiều điều khác cũng thu hút sự quan tâm.Khái niệm “con voi” của nhà quản trị là mục tiêu và định hướngtrong công việc, chứ không phải những thứ “râu ria” như sở thíchvà quan điểm cá nhân, tiểu tiết về chuyên môn nghiệp vụ củanhân viên… Tinh tế trong các tiểu tiết là một tố chất rất cần thiếtcủa các nhà quản trị, nhất là đối với các công việc trong lĩnh vựclễ tân, đối ngoại.Tuy nhiên, điều đó phải được nằm trong mục tiêu, định hướngchung mà nhà quản trị cần lãnh đạo để đội ngũ nắm rõ và thựchiện cho tốt chứ không phải tình cờ phát hiện ra rồi tự mình thựchiện hoặc làm phát sinh thêm công việc chi li, khiến bộ máy hoạtđộng đang chạy trơn tru bị gián đoạn đột ngột, gây hậu quả khônlường.Chẳng hạn trước khi tổ chức một sự kiện, cả đội ngũ nhân viêncần được nắm rõ nội dung và yêu cầu cần đạt được khi thựchiện, ví dụ phong cách phục vụ ra sao, các tiêu chí quan trọngphải đạt được là gì…rồi mới đồng bộ triển khai.Trái lại, nếu không tạo được sự hiểu biết đầy đủ và đồng thuậntrước, có thể sự kiện đó sẽ được các cấp thực hiện theo nhữngcách khác nhau để rồi “đứa con” (sự kiện) được sinh ra với đầyđủ các bộ gien lạ, để rồi nhà quản trị phải tái định hình theo đúnghướng cần thiết bằng cách tiêm thêm vào mấy gien “chính thống”nữa. Kết cục là “đứa bé” vẫn có thể như ý của nhà quản trị nhưngvẫn mang các gien lặn (các khả năng tiềm ẩn gây ra rủi ro).Nếu một nhà quản trị phải ôm đồm quá nhiều công việc, phải tốnnhiều công sức để bảo vệ quan điểm riêng của mình hay ngượclại, không có chủ kiến trong giao tiếp với khách hàng, dẫn đếnkhông định hướng được hoạt động của đội ngũ nhân viên thì đórõ ràng là một nhà quản trị tồi.Công việc sẽ đi đến thành công nếu mọi người đều tập trung thựchiện phần việc của mình, mà nghệ thuật của sự tập trung lại làphép buông bỏ của chính nhà quản trị. Nhiều nhà quản trị dù cóquan điểm giao việc trọn gói cho các bộ phận chuyên môn nhưngvẫn không dứt bỏ được sự can thiệp quá sâu vào công việc bộphận đó, giống như đã buộc sợi dây vào một vật rồi thì cứ lo kéolên, kéo xuống.Họ xem đó là một cách kiểm soát, quản lý nhưng có thể đó lạichính là trở ngại cho hoạt động của bộ phận. Về phía bản thânnhà quản trị, do bị bận tâm, vướng víu với sợi dây nên không thểhoàn toàn tập trung cho chuyên môn chính là quản lý tổng thểmột quy trình, một dây chuyền.Cũng cần nói thêm rằng buông bỏ ở đây không có nghĩa là chốitừ, ghét bỏ vì như thế, công việc lại giống như những củ khoaitây bị xổ tung khỏi bao, lăn long lóc tứ phương tám hướng, khôngđược kiểm soát.Buông bỏ trong triết lý nhà Phật chỉ là nhẹ nhàng tập trung chođiều đang cần được quan tâm hơn, buông bỏ với một sự nồnghậu như tặng quà cho người mình quý mến: tặng trách nhiệm vàquyền hạn cho nhân viên cấp dưới với niềm tin họ đã quán triệtđược định hướng và mục đích. ...