Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối

Việc tránh được hoàn toàn những rủi ro có thể đe dọa đến hiệu quả làm việc của một ban lãnh đạo vốn đang bổ sung điểm mạnh cho nhau rất tốt, gần như là không thể. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách duy trì bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công, đó là cùng nhìn về một hướng, có chung mục tiêu, luôn đối thoại và tin tưởng lẫn nhau. Nền tảng tạo nên ban lãnh đạo hiệu quả Chia sẻ tầm nhìn phát triển và hỗ trợ nhau...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối Cách tạo ra một ban lãnh đạo hiệu quả - Phần cuối Việc tránh được hoàn toàn những rủi ro có thể đe dọa đến hiệu quả làm việc của một ban lãnh đạo vốn đang bổ sung điểm mạnh cho nhau rất tốt, gần như là không thể. Tuy nhiên, các công ty có thể giảm thiểu rủi ro bằng cách duy trì bốn nền tảng tạo nên một ban lãnh đạo thành công, đó là cùng nhìn về một hướng, có chung mục tiêu, luôn đối thoại và tin tưởng lẫn nhau. Nền tảng tạo nên ban lãnh đạo hiệu quả Chia sẻ tầm nhìn phát triển và hỗ trợ nhau lập chiến lược chính là khởi nguồn tạo nên “bộ sậu” đáng nể. Ed Zander, hiện là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Motorola, đã từng kể rằng, ông nghĩ mình nên từ bỏ vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị và COO của hãng Sun Microsystems vì mâu thuẫn giữa ông và CEO của hãng là Scott McNealy gần như không thể giải quyết được. Cả hai có cái nhìn rất khác nhau về tương lai của Sun Microsystems. “Scott và tôi có mối quan hệ cá nhân rất tốt, nhưng chúng tôi bất đồng về các cơ hội kinh doanh của công ty” , Ed Zander nói. Tại thời điểm đó, rõ ràng ban lãnh đạo Motorola không thể hoạt động hiệu quả. Có chung tầm nhìn và chiến lược vẫn chưa đủ nếu các thành viên trong ban lãnh đạo không có động lực để cùng nhau hợp tác. Mọi người không thể cộng tác nếu cách nhìn nhận về lợi ích của họ mâu thuẫn với nhau. Ví dụ, một người chỉ quan tâm đến lợi ích ngắn hạn trong khi người kia lại quan tâm đến lợi ích dài hạn. Hay một người quan tâm đến tốc độ mở rộng công ty, trong khi người kia chỉ quan tâm đến lợi nhuận. Động lực khác nhau sẽ khiến các thành viên trong ban lãnh đạo đi theo những hướng khác nhau. Nền tảng thứ ba tạo nên một ban quản trị thành công là tinh thần hợp tác và đối thoại giữa các thành viên. Càng tăng cường đối thoại, quá trình bổ-sung-điểm- mạnh giữa các nhà quản lý sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn. Những ban quản trị thành công nhất thường rất hiểu nhau, vì vậy, hầu như giữa họ ít khi tồn tại ý kiến bất đồng. CEO của PepsiCo là Reinemund khi nói về quan hệ của ông với CFO Indra Nooyi thế này: “Sẽ nguy hiểm nếu bạn làm điều gì đó như thể bạn là cấp trên và buộc cộng sự phải tuân theo. Tôi tin rằng điều này xảy ra khá thường xuyên. Tuy nhiên, giữa tôi và Indra không bao giờ xảy ra chuyện này. Tôi luôn cố gắng nói chuyện với bà ấy”. Nền tảng thứ tư là niềm tin giữa các thành viên dành cho nhau. Tất cả các giá trị trên sẽ vô giá trị nếu các thành viên trong ban quản trị không tin vào đồng sự của mình và xa hơn nữa là: không tin rằng họ sẽ làm những điều tốt nhất cho doanh nghiệp. Thành viên của những ban quản trị thành công nhất thường miêu tả nền tảng thứ tư này theo nhiều cách khác nhau. Reinemund nói nó không liên quan đến động lực và sự quan tâm của mình dành cho đồng sự, mà là “kết quả từ những điều diễn ra hàng ngày”. Donald nói rằng, sự tin tưởng lẫn nhau thể hiện ở chỗ để cho đồng sự được “tự do” làm những gì anh/cô ta cho là cần thiết. Watkins coi lòng tin như “biết rõ về nhau và khi có điều rắc rối nảy sinh, chúng tôi luôn cố gắng làm những gì đúng đắn nhất cho Seagate. Và đó là lý do để chúng tôi tin tưởng vào nhau”. Thách thức khi có ban lãnh đạo tốt Bổ sung điểm mạnh, cùng giúp nhau làm việc luôn là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp. Khi cấu trúc nhân sự thay đổi, sẽ nảy sinh những thách thức rất khó giải quyết. Các nhà kinh tế học luôn nhắc đi nhắc lại rằng thành công cũng là một vấn đề đáng lo, một phần là do trong đa số các công ty thành công chỉ mang tính ngắn hạn. Với một ban quản trị đang bổ-sung-điểm-mạnh cho nhau rất tốt, thành công thường mơ hồ và đôi khi dẫn đến việc bổ nhiếm người “thừa kế” sai lầm. Ví dụ, vào năm 1997, khi Goizueta chết đột ngột, Ivester từ vị trí COO được đề bạt làm Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Coca-Cola. Và như tác giả đã viết đến ở trên, quan hệ giữa Goizueta và Ivester rất tốt, họ đã từng là một “bộ sậu” hiệu quả, điều này mang lại lợi thế rất lớn cho Ivester. Hội đồng quản trị thông qua quyết định bổ nhiệm Ivester làm CEO chỉ sau 15 phút họp. Nhưng thành công của “bộ đôi” Goizueta và Ivester trước đây mang lại rất nhiều khó khăn cho Ivester. Khi Goizueta còn sống, Ivester đóng vai trò là “cánh tay phải” cho ông trong gần 20 năm. Ivester thăng tiến trong hãng Coca-Cola nhờ vào sự hỗ trợ của Goizueta. Ivester trở thành CFO của hãng vào năm 1985, khi mới 37 tuổi. Vào năm 1986, ông bất ngờ ghi được dấu ấn khi tái cấu trúc lại hoạt động của Coca-Cola. Ông trở thành Tổng giám đốc của Coca-Cola ở Châu Âu vào năm 1989, và ở cương vị này ông cũng rất thành công. Tuy nhiên, Ivester lại thất bại ở vị trí CEO. Ngay cả khi bị ban quản trị Coca-Cola gây sức ép, ông vẫn từ chối bổ nhiệm một COO mới. Thay vào đó, Ivester tiếp tục hoạt động như một “super- COO”, tức là duy trì việc nhận báo cáo trực tiếp từ 16 nhân viên dưới quyền, tiếp tục chú ý đến tiểu tiết và sự minh bạch trong tài chính cũng như các hoạt động khác, tiếp tục đi theo tầm nhìn của Goizueta. Nh ư ng chính những ...