Case McDonald: Khía cạnh tích cực của sự thất bại

"Dù một công ty có “túi tiền bự” tới đâu và có thương hiệu công ty trị giá hàng tỷ đô la, thì việc sử dụng một thương hiệu đã phát triển trong lĩnh vực kinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác (dù chúng có liên quan) vẫn là một việc vô cùng mạo hiểm"...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Case McDonald: Khía cạnh tích cực của sự thất bại Case McDonald: Khíacạnh tích cực của sự thất bạiDù một công ty có “túi tiền bự” tới đâu và có thương hiệu công ty trị giáhàng tỷ đô la, thì việc sử dụng một thương hiệu đã phát triển trong lĩnh vựckinh doanh này sang lĩnh vực kinh doanh khác (dù chúng có liên quan) vẫnlà một việc vô cùng mạo hiểm...Việc McDonalds đầu tư vào tổ hợp kháchsạn Golden Arch tại Thụy Sỹ năm 2000 là một thất bại của hãng kinh doanhđồ ăn nhanh này. Nhưng các doanh nghiệp khác có thể rút ra những bài họcbổ ích từ thương vụ thất bại của McDonalds.Khách sạn McDonalds bốn sao - thương vụ thất bại?Cuối cùng, việc hãng McDonalds quyết định xây dựng một số khách sạnbốn sao kiểu Châu Âu có hình ảnh trang trí biểu tượng logo chữ M ở đầugiường và ở nhà hàng ăn nhanh tại khuôn viên của khách sạn không phải làý tưởng kì quái như người ta nghĩ.Liên doanh Golden Arch ở Thuỵ Sỹ của McDonalds đã chấm dứt năm 2003sau hai năm rưỡi tồn tại, cùng với việc một vài khách sạn McDonalds đóngcửa.Nhưng như tôi vẫn nói với những sinh viên đang theo học MBA hay nhữngthành viên tham gia khoá học về đào tạo quản lý của tôi, việc học lỏm có thểcoi như một chọn lựa không quá đắt, tạo điều kiện cho các công ty đangmuốn đổi mới học được những bài học giá trị từ một thất bại đã được kiểmsoát.Lý do của sự thất bạiMột số ít khách du lịch đã từng nghỉ chân hay nghe nói về những khách sạnnày. Chúng được khai trương liên tiếp trong vài tuần vào mùa xuân năm2001: một ở gần sân bay Zurich, một ở Lully gần đường A-1 đi qua cácbang. Những khách sạn này là kết quả ý tưởng của ông Urs Hammer, chủtịch hãng McDonalds ở Thuỵ Sĩ. Chúng ra đời do áp lực của công ty mẹ vềviệc đa dạng hóa kinh doanh và phát triển những ý tưởng mới.Khách sạn The Zurich Golden Arch khai trương đầu tiên, nó hầu như khônggiống với bất kỳ khách sạn nào quanh vùng. McDonalds đã vận động hànhlang để khách sạn được mở cửa suốt 24 tiếng (một điều hiếm có ở Thụy Sĩ).Phòng cho khách thuê có giá từ 120 USD đến 160 USD/một đêm. Đó lànhững căn phòng hình trụ tròn, tường được trang trí bởi biểu tượng logo (đãđựoc hãng đăng ký bản quyền) hình chữ M, khu công trình phụ khép kín cóthể dễ dàng nhận ra. Trang trí nội thất trong khách sạn đơn giản với tôngmàu sáng.Một đồng nghiệp của tôi đã nghỉ tại khách sạn đó năm 2001 thẳng thừng kểlại rằng toàn bộ cám giác khi ở đó là “sự kì quặc và thiếu tiện nghi”. Ởkhách sạn thứ hai cũng có tình trạng tương tự như vậy.Kế hoạch đầu tư vào kinh doanh khách sạn này rõ ràng không đem lại kếtquả như mong đợi. Sự thu hẹp kinh tế toàn cầu, sự lên giá của đồng tiềnThuỵ Sĩ cộng với vụ tấn công ngày 11 tháng 9 năm 2001 đã “đổ thêm dầuvào lửa”, làm cho các khách sạn này phá sản. Nhưng kết cục này còn donhiều nguyên nhân khác – những nguyên nhân chủ yếu cũng như thứ yếu.Chẳng hạn, một trong những nguyên nhân là cách bố trí phòng tắm bất tiệncủa khách sạn. Các gia đình và cá nhân khi thuê chung phòng đã phàn nànvề việc khách sạn không có phòng tắm riêng (kết quả là những tấm kínhngăn giữa các phòng tắm sau đó đã được làm mờ đi).Một nguyên nhân nữa là cụm từ tiếng Anh “biểu tượng logo chữ M màuvàng” không phù hợp với những cửa hàng McDonalds ở các nước nói tiếngĐức. Ông chủ một công ty tư vấn kinh doanh khách sạn nhận xét, điều tồi tệnhất là khi những người nói tiếng Đức phát âm từ “arch” (vòng cung hìnhchữ M), nghe có vẻ giống như một từ rất thiếu tế nhị.Chưa xét đến các yếu tố khác, bản thân kế hoạch này đã khiến người ta nghingờ về mức độ thành công của nó. Mặc dù kế hoạch này có liên quan đếnviệc kinh doanh thực phẩm của công ty mẹ và phụ thuộc nhiều vào nhữngnăng lực đặc biệt của công ty (chẳng hạn như hoạt động nhượng quyền kinhdoanh và quản lý bất động sản), nhưng thương hiệu của hãng McDonaldskhông đi đôi với hình ảnh của một khách sạn bốn sao.Một chuyên gia phân tích tài chính viết trong tạp chí Wall Street Journal:“Tôi vừa đi ăn ở nhà hàng McDonalds như thường lệ. Nhưng quả thực tôikhông thể tưởng tượng được mình sẽ ở trong một khách sạn McDonaldstrong một chuyến công tác”. Rút kinh nghiệm từ nhận định đó, năm 2003hãng đã chuyển đổi mục tiêu từ chỗ mở rộng thương hiệu sang hướng tậptrung vào các chiến lược tốt hơn để thu hút thêm nhiều khách hàng vào hệthống các nhà hàng sẵn có của hãng.Sửa chữa lỗi lầmTuy nhiên, Hội đồng Quản trị của McDonalds cũng biết hãng đang làm gìkhi bật đèn xanh cho kế hoạch của ông Hammer vào năm 1999. Quyết địnhđó là một sự lựa chọn mạo hiểm: đầu tư cho một kế hoạch không hoàn toànđảm bảo nhưng có khả năng đem lại lợi nhuận cao. Cuối cùng, sự đa dạnghoá kinh doanh sang lĩnh vực khách sạn có trị giá một tỷ USD đã gây thiệthại cho công ty.Các công ty cần hạn chế các chi phí khi quyết định đa dạng hóa kinh doanhbởi vì chúng thường thất bại nhiều hơn thành công. Nhưng McDonaldscũng đã làm đúng trong trường hợp này: Vẫn đầu tư sang lĩnh vực mới,nhưng chỉ đầu tư những khoả ...