Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoái

Trả lời câu hỏi “Đâu là thử thách điển hình đối với tư duy truyền thống về những điều cần làm trong giai đoạn nền kinh tế xuống dốc?”, Giáo sư Robert S. Kaplan cha đẻ của mô hình Balanced Scorecard - cho rằng nên tiếp tục duy trì những khoản chi tiêu mang tính chiến lược.Rất nhiều nhà điều hành theo bản năng đã phản ứng lại với bối cảnh suy thoái kinh tế bằng cách cắt giảm theo ý mình hàng loạt khoản mục chi tiêu ở rải rác khắp các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên,...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoáiChiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoáiTrả lời câu hỏi “Đâu là thử thách điển hình đối với tư duy truyền thống về nhữngđiều cần làm trong giai đoạn nền kinh tế xuống dốc?”, Giáo sư Robert S. Kaplan -cha đẻ của mô hình Balanced Scorecard - cho rằng nên tiếp tục duy trì những khoảnchi tiêu mang tính chiến lược.Rất nhiều nhà điều hành theo bản năng đã phản ứng lại với bối cảnh suy thoáikinh tế bằng cách cắt giảm theo ý mình hàng loạt khoản mục chi tiêu ở rải ráckhắp các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, cách phản ứng theo kiểu đánh đồngnhư vậy có thể là một sai lầm nghiêm trọng, bởi nếu theo cách đó các chươngtrình chiến lược dài hạn và hoạt động ngắn hạn không hề được phân biệt mộtcách rạch ròi. Một khi suy thoái kinh tế chưa đe dọa tới sự sống còn của một công ty thì các nhà lãnh đạo vẫn nên tập trung vào việc loại trừ tận gốc sự ì ạch, chậm chạp và tính thiếu hiệu quả trong việc vận hành tổ chức; chứ đừng đi sâu vào việc sửa đổi hay vứt bỏ những sáng kiến chiến lược – mà cũng cần phải nhấn mạnh rằng chính những sáng kiến chiến lược này là yếu tố quan trọng cấu thành lên tiềm lực để xây dựng lợiRobert S. Kaplan (trái) và người thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp.đồng sự David P. Norton. Ảnh:axsellit.com Để giúp các doanh nghiệp duy trì và củng cố cácchương trình chiến lược đó, chúng tôi đã tiến hành xây dựng một danh mục cáckhoản chi tiêu mới – gọi là những khoản chi tiêu chiến lược (strategicexpenditures hay StratEx) – để bổ sung vào danh mục chi tiêu cho vận hành vàđầu tư truyền thống. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã nhận ra một điềurằng nếu StratEx bị tách ra khỏi các danh mục khác và duy trì độc lập, thì nhữngnhà quản lý sẽ xem chúng như một loại chi tiêu tùy ý.Đối mặt với những khó khăn trước mắt của nền kinh tế, các nhà điều hànhthường tạm ngừng hoặc thậm chí là chuyển hẳn nguồn ngân sách vốn để dànhcho một số sáng kiến kinh doanh mang tầm chiến lược sang việc theo đuổi cácmục tiêu tài chính nằm trong tầm với – một căn nguyên cơ bản giải thích tại saohầu hết các tổ chức lại gặp nhiều vấn đề rắc rối đến vậy trong việc duy trì quátrình triển khai chiến lược của mình.Hai doanh nghiệp mà chúng tôi từng có dịp cộng tác cùng đã rất thành công vớiStratEx. Thứ nhất phải kể tới Nordea, ngân hàng đầu tàu tại Bắc Âu, họ đã thiếtlập một quá trình hoàn toàn độc lập để lên kế hoạch và phân bổ ngân sách chonhững sáng kiến chiến lược của mình. Sau buổi họp thường niên – thời điểm đểcập nhất những chiến lược mới, sơ đồ chiến lược, và bảng điểm cân bằng(Balanced Scorecard) – là lúc nhóm điều hành ngồi lại với nhau và xác định đâulà ý tưởng chiến lược cần thiết để đạt được những mục tiêu hoạt động đã đề ratrong bảng đánh giá.Đó cũng chính là lúc để phân công nhiệm vụ cho một trong số các thành viêncủa công ty đứng ra đảm bảo thực thi từng dự án, đồng thời không quên tài trợkinh phí cho việc thực hiện các sáng kiến đó dưới sự quản lý, giám sát ngânsách riêng biệt. Những người đứng ra đảm trách thực thi ý tưởng cần liên tụccập nhật thông tin cho hội đồng quản trị thông qua các bản báo cáo tiến độ hàngtháng.Điển hình thứ hai mà tôi muốn đề cập tới là Ricoh, một nhà sản xuất các thiết bịtự động cho văn phòng, công ty này đã thành lập được một quỹ đầu tư chiếnlược dành cho các dự án không nằm kế hoạch phân bổ ngân sách thôngthường. Là một phần trong kế hoạch chiến lược ba năm của công ty, các đơn vịhoạt động kinh doanh đều chuẩn bị sẵn sàng và trình lên những bản đề xuất hếtsức chi tiết xin cấp vốn để triển khai những sáng kiến đã được xác định rõ trongcác kế hoạch tương ứng của từng đơn vị.Một nhóm làm việc, bao gồm CEO và các thành viên phòng Kế hoạch và Chiếnlược, cùng nhau xem xét và phân tích từng đề xuất trình lên một cách kĩ lưỡng,sau đó tiến hành phân bổ ngân sách trích từ quỹ chiến lược đầu tư cho các dựán mà họ đánh giá cao tầm quan trọng của chúng. Một cuộc họp giữa TổngGiám đốc và phòng Kế hoạch và Chiến lược được tổ chức đều đặn hàng quý vớimục đích giám sát tiến trình thực thi các dự án ra sao.Trong suốt những ngày tháng ảm đạm của thời kì suy thoái, các công ty cần nỗlực để xóa bỏ tình trạng ì ạch và vận hành thiếu hiệu quả được tích tụ lại từ giaiđoạn đoạn tăng trưởng trước đó. Việc này đơn giản có thể ví von như khi cắt bỏnhững phần mỡ thừa trong cơ thể sẽ tạo ra một cơ bắp, khung xương và nhữngđường gân mới rắn rỏi hơn. Tạo ra một danh mục chi tiêu như StratEx sẽ gópphần giúp các doanh nghiệp tiếp tục giữ vững và bồi đắp tiềm năng cho tươnglai trong khi vẫn loại bỏ được những dư thừa không cần thiết của quá khứ.- Bà ...