Chiến lược chủng loại mới

Chiến lược chủng loại mới Sharp là thương hiệu điện tử quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam và thành công của Sharp có một phần rất lớn bắt nguồn từ chiến thuật phát triển chủng loại mới. Sharp chưa bao giờ là mối đe dọa đối với “đại gia” Sony cho đến khi họ quyết định tạo dựng chủng loại mới là tivi màn hình tinh thể lỏng (LCD). Từ hướng đi này, năm 2004, Sharp xuất khẩu được 1,9 triệu chiếc tivi LCD hiệu Aquos, vượt xa con số 968.000 chiếc của Sony, dù giá của Aquos...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến lược chủng loại mới Chiến lược chủng loại mới Sharp là thương hiệu điện tử quen thuộc đối với người tiêu dùng Việt Nam và thành công của Sharp có một phần rất lớn bắt nguồn từ chiến thuật phát triển chủng loại mới. Sharp chưa bao giờ là mối đe dọa đối với “đại gia” Sony cho đến khi họ quyết định tạo dựng chủng loại mới là tivi màn hình tinh thể lỏng (LCD). Từ hướng đi này, năm 2004, Sharp xuất khẩu được 1,9 triệu chiếc tivi LCD hiệu Aquos, vượt xa con số 968.000 chiếc của Sony, dù giá của Aquos cao hơn rất nhiều các sản phẩm tivi khác. Tuy nhiên, vài năm gần đây, Sharp mất dần vị trí đứng đầu chủng loại tivi LCD khi các đối thủ tiếng tăm nhảy vào. Câu chuyện của Sharp cho thấy, phát triển chủng loại mới là chiến lược giúp doanh nghiệp đến sau tạo được chỗ đứng trên thị trường. Tuy nhiên, nó cũng có thể phản tác dụng nếu doanh nghiệp không trả lời được 3 câu hỏi lớn trước khi bắt đầu thực hiện chiến thuật này. Ba câu hỏi đó là: Chiến thuật nào để tạo ra chủng loại mới? Quảng bá cho chủng loại mới như thế nào? Chủng loại mới sẽ tồn tại được bao lâu? Tuy nhiên, trước khi bắt đầu thực hiện chiến lược chủng loại mới, doanh nghiệp cần chuẩn bị tinh thần rằng, dù có nhiều lợi thế nhưng làm người đi tiên phong luôn là một thử thách. Và vượt qua được thử thách tinh thần để dám đi tiên phong là yếu tố đầu tiên quyết định thành công. Vứt bỏ 2 nỗi lo Nhiều thương hiệu lớn trên thế giới đã làm nên những cuộc cách mạng khi thực hiện chiến lược “chủng loại mới”. Red Bull, nhãn hàng nước uống tăng lực đầu tiên trên thị trường của Công ty Red Bull GmbH (một công ty có nguồn gốc từ Thái Lan nhưng nay đã được chuyển trụ sở về Áo) và đến nay nó vẫn giữ vị trí dẫn đầu trên thị trường nước tăng lực. Starbucks, doanh nghiệp đầu tiên xây dựng chuỗi cửa hàng cà phê cao cấp tại Mỹ, đã trở thành chuỗi cửa hàng lớn nhất trên thế giới với doanh thu khoảng 12,6 tỉ USD năm 2006, tăng 22% so với năm 2005. Mont Blanc là nhãn hiệu viết máy cao cấp đầu tiên. eBay là website đấu giá trực tuyến đầu tiên. YouTube là website đầu tiên cho phép người truy cập mạng có thể trao đổi các đoạn phim video. Những thương hiệu này đã thành công khi phát triển chủng loại sản phẩm mới vì dám vứt bỏ 2 nỗi lo: thời gian và quy mô thị trường. Là những người đi tiên phong nhưng các doanh nghiệp nói trên đã không hề nóng vội và thành công của họ cũng không đến tức thời. Starbucks đã mất gần 10 năm kể từ khi thành lập mới đạt được mức doanh thu 50 triệu USD. Tương tự, Zara, hệ thống cửa hàng quần áo ứng dụng mô hình sản xuất cung ứng tinh gọn (lean manufacturing) đầu tiên tại Tây Ban Nha, với 760 cửa hàng tại 55 quốc gia, đã mất hơn 13 năm mới có thể mở rộng quy mô. Bên cạnh thời gian, doanh nghiệp cần khống chế sự lo lắng về quy mô thị trường khi quyết định tạo ra chủng loại mới. Vì khi tạo ra chủng loại mới, quy mô của thị trường cho chủng loại này sẽ bằng 0. Tuy vậy, nếu cứ lo lắng về con số 0 này thì thế giới không có những thương hiệu lớn! Hãy nhìn vào quá trình phát triển của máy nghe nhạc Walkman của hãng điện tử Sony. Trước khi thương hiệu này xuất hiện, quy mô thị trường máy nghe nhạc cầm tay chỉ là con số 0. Theo thời gian, Sony đã bán được vài trăm triệu chiếc Walkman mỗi năm. Thời gian đầu thành lập Starbucks, không ai muốn trả 3 USD cho một tách cà phê. Nhưng nếu Starbucks cứ lo lắng đến quy mô thị trường lúc đó có lẽ họ đã không thể thành công như hôm nay. Tương tự là xe hơi Lexus. Trước khi Lexus (dòng xe cao cấp của hãng Toyota) ra đời, thị trường không hề tồn tại dòng xe hơi cao cấp của Nhật mà chỉ có các dòng xe châu Âu như Mercedes - Benz, BMW hay Audi. Đến khi Lexus trình làng mẫu LS400 vào năm 1990, thị phần của các thương hiệu nước ngoài nói trên nhanh chóng bị chia sẻ với “đại gia” nội địa mới nổi. Sau khi loại bỏ 2 nỗi lo, các doanh nghiệp này mới bắt đầu chọn chiến thuật riêng để thực hiện chiến lược phát triển chủng loại mới. Đó là những chiến thuật nào? Từng phần, cải tiến hay biến dạng Dù sản phẩm, xuất xứ và thị trường khác nhau, nhưng tựu trung chiến lược phát triển chủng loại mới của các doanh nghiệp nói trên đều xuất phát từ 3 chiến thuật quan trọng. Từng phần Đây là chiến thuật dễ thực hiện nhất để tìm ra chủng loại mới. Theo đó, từ một sản phẩm hoàn chỉnh sẵn có trên thị trường, doanh nghiệp phân tích từng thành phần hay chức năng của nó để tìm ra một bộ phận phù hợp nhất với doanh nghiệp mình và tập trung phát triển bộ phận đó. Đây là chiến thuật điển hình cho thành công của nhiều thương hiệu lớn. Chẳng hạn, thay vì sản xuất chiếc máy tính hoàn chỉnh, các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ chỉ tập trung vào một phần của chiếc máy tính. Intel chọn bộ vi xử lý máy tính như một chủng loại mới chủ lực của họ. Với sản phẩm chủ lực này, Intel đã đạt mức lợi nhuận cao hơn so với các nhà sản xuất máy tính lớn như Dell. Creative Technology (Singapore) chọn card âm thanh máy tính làm chủng loại mới. BlackBerry chọn chức năng “gửi email như máy tính” cho điện thoại của họ. Đến nay, BlackBerry vẫn dẫn đầu về công nghệ tích hợp điện thoại di động với máy tính. Chiến thuật từng phần này còn được mở rộng hơn là tìm kiếm những “đại dương xanh” trong một ngành hàng. Chẳng hạn, trong ngành dệt may, Giordano lấy trang phục hằng ngày làm chủng loại chính, trong khi Victoria’s Secret chỉ kinh doanh trang phục lót. Ở Việt Nam, có thể lấy ví dụ về sự xuất hiện của chuỗi nhà hàng lẩu nấm Ashima. Định vị của Ashima là chỉ kinh doanh lẩu nấm và những sản phẩm từ nấm. Định vị này tuy hẹp nhưng không hạn chế việc mở rộng danh mục sản phẩm khi gặp phải áp lực kinh doanh. Họ hoàn toàn có thể mở rộng biên độ ra những sản phẩm phụ khác từ nấm như soup nấm, bún nấm, canh nấm, phở nấm hay nhiều sản phẩm khác được làm từ nấm. Cải tiến Cải tiến là chiến thuật làm mới sản phẩm hiện có, mở đầu cho một chủng loại mới. Chiến thuật này phù hợp với những doanh nghiệp đến sau, phải đương đầu với các đối thủ lớn. Đơn cử như chiếc máy đánh chữ. Remington Rand là công ty dẫn đầu trong ng ...