Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 3

Năng lực của một công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi đ ược so sánh với năng lực của đối thủ cạnh tranh. Hãy đánh giá thế mạnh tài chính của tổ chức bạn trước khi nghĩ về chiến lược. Một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt l à nếu nó liên quan đến việc mua tài sản hay mua lại công ty khác. Năng lực quản lý và văn hóa tổ chức cần thiết cho việc thay đổi chiến l ược thành công. Hãy xác định xem liệu tổ chức có sẵn s àng...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 3 Năng lực của một công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi đ ược so sánh với năng lực của đối thủ cạnh tranh . Hãy đánh giá th ế mạnh t ài chính c ủa tổ chức bạn tr ước khi nghĩ về chiến l ược. Một chiến lược mới có thể tốn kém, đặc biệt l à nếu nó li ên quan đ ến việc mua t ài sản hay mua lại công ty khác . Năng lực quản lý v à văn hóa t ổ chức cần thiết cho việc thay đổi chiến l ược thành công. Hãy xác định xem liệu tổ chức có sẵn s àng thay đổi bằng cách xác định những đặc điểm sau: cấp quản lý đ ược nể trọng v à làm việc hiệu quả; nhân vi ên cảm thấy có động lực cá nhân để thay đổi; tổ chức không khắt khe về cấp bậc; nhân vi ên quen làm vi ệc với tinh thần hợp tác; có một môi tr ường văn hóa chịu trách nhiệm về kết quả; v à thành qu ả tốt được khen th ưởng xứng đáng . Đừng phụ thuộc v ào một vài cá nhân khi phân tích các yếu tố bên trong. Thay vào đó, hãy tổ chức một nhóm nhỏ bao gồm những người có hiểu biết đại diện cho các bộ phận khác nhau tron g tổ chức. Sử dụng quy tr ình chín b ước được trình bày trong ch ương này để xác định những điểm yếu v à điểm mạnh của tổ chức . Lựa chọn chiến l ược phù hợp với tổ chứ c Khi tham kh ảo các t ài liệu viết về chiến l ược kinh doanh, bạn sẽ thấy sự phong phú của cơ cấu chiến l ược: sự dẫn đầu về chi phí thấp, đa dạng hóa, sáp nhập hay mua lại, to àn cầu hóa, tập trung v ào khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, v.v . Những chiến l ược này được hiểu nh ư thế nào? Một khi bạn đã hiểu được những c ơ hội và nguy cơ ở môi tr ường bên ngoài c ũng như các đi ểm mạnh v à điểm yếu trong nội bộ, l àm thế nào bạn có thể xác định được chiến l ược nào là tốt nhất v à phù hợp nhất với công ty bạn? Về cơ bản, mọi công ty hoạt động v ì lợi nhuận đều nhắm đến cùng một mục đích: xác định và theo đu ổi một chiến l ược giúp họ có thể bảo vệ m ình và sinh l ợi trên một phân khúc thị trường n ào đó. Tùy theo lựa chọn m à phân khúc này có th ể lớn hay nhỏ, có thể tạo ra lợi nhuận cao tr ên một số ít vụ giao dịch hay lợi nhuận thấp qua h àng loạt thương vụ. Phân khúc đó cũng có thể chứa đựng những mối quan hệ hời hợt với nhiều khách hàng ho ặc những mối quan hệ lâu d ài và sâu s ắc với một số ít khách h àng. Dù theo đu ổi chiến lược nào đi nữa, mọi công ty cũng sẽ cố tăng khả nă ng sinh l ợi – tức là sự chênh lệch giữa những g ì khách hàng s ẵn sàng chi tr ả và chi phí c ủa công ty để cung cấp h àng hóa hay dịch vụ của m ình. Chương này s ẽ mô tả bốn chiến l ược cơ bản: sự dẫn đầu về chi phí thấp, tạo sự khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ, mối quan hệ với khách h àng, và hi ệu quả mạng l ưới. Hầu hết mọi chiến l ược kinh doanh nào c ũng đều thuộc một trong bốn loại chiến l ược này ho ặc một hình thức biến thể n ào đó. Chiến lược Dẫn Đầu nhờ Chi Phí Thấ p Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp đ ã mở đường đến thành công cho nhi ều công ty. Khi mới xuất hiện lần đầu v ào các th ập niên 1950 và 1960, các nhà bán l ẻ hạ giá ở Mỹ nh ư E.J. Korvette và sau này là Kmart đ ã thâu tóm ph ần lớn thị tr ường bán lẻ từ tay các cửa hàng bách hóa truy ền thống v à các cửa hàng đặc chủng. Th ành công c ủa họ nhờ vào khả năng cung c ấp sản phẩm với giá thấp, v à họ đã phát tri ển khả năng ấy bằng cách giữ cho cơ cấu chi phí của m ình luôn th ấp hơn chi phí của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Những công ty hạ giá n ày lần lượt bị tha y thế bởi Wal -Mart và Target vì c ả hai đã có thể thực hiện một chiến l ược chi phí thấp hiệu quả h ơn nhiều. Trong chi ến lược này, sản phẩm hay dịch vụ m à Wal-Mart hay Target cung c ấp hoàn toàn giống với sản phẩm hay dịch vụ của các đối thủ. Chẳng hạn, các m ặt hàng được Wal-Mart và Target bán có th ể lấy từ nhiều nguồn khác nhau nh ư pin Duracell, ống nh òm Minolta, máy ảnh Canon, phim Kodak, qu ần jeans Wrangler, đồ lót Hanes, l ưỡi dao cạo râu Gillette, bút Bic... V ậy tại sao nhiều ng ười lại thích t ìm đến Wal -Mart và Target đ ể mua những món h àng này mà b ỏ qua những địa điểm bán h àng của đối thủ? V ì họ tin rằng họ sẽ mua đ ược cũng những món h àng như v ậy nhưng v ới giá rẻ h ơn. Hai t ập đoàn này đã được xây dựng đặc biệt với lợi thế chi phí thấp nh ư một phần chính tro ng chiến lược tổng thể của mình. Chìa khóa để sử dụng cho sự th ành công c ủa chiến l ược chi phí th ấp là đem l ại giá trị m à khách hàng mong đ ợi ở mức chi phí đảm bảo khả năng sinh lợi thỏa đáng. H ình 3-1 phỏng theo mô h ình được cải tiến lần đầu ti ên bởi Adam Brandenburger và Harborne Stuart. Kho ảng cách thẳng đứng giữa sự sẵn s àng chi tr ả của khách h àng (đường trên cùng) và chi phí đ ể cung cấp sản phẩm (đ ường cuối c ùng) tượng trưng cho phạm vi giá cả mà mọi công ty phải hoạt động trong đó. Nó cũng đại diện cho giá trị gia tăng của công ty theo s ự nhìn nh ận của khách h àng. Đối với những h àng hóa thông thư ờng hay những sản phẩm không tạo n ên sự khác bi ệt, khoảng cách giữa những đ ường n ày hẹp. Và đường tr ên cùng – tức là những gì khách hàng s ẵn sàng chi tr ả – thường l à cố định. V ì thế, để tạo ra khả năng sinh lợi cao h ơn, người bán phải hạ thấp đ ường chi phí cung c ấp. Họ thường cố l àm điều này thông qua vi ệc ép nh à cung ứng đ ưa ra giá th ấp. Đây l à trò chơi mà Wal -Mart đã tham gia và chi ến thắng trong nhiều năm. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng của họ nhiều h ơn bất kỳ nh à bán lẻ lớn nào khác. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp không chỉ áp dụng cho các s ản phẩm hữu h ình như quần áo, s ơn, thép, v.v. mà c òn cho nh ững sản phẩm thuộc ng ành dịch vụ. H ãy xem trường hợp của Vanguard – tập đoàn qu ản lý đầu t ư hàng đ ầu. Khởi lập năm 1975, công ty này cung c ấp nhiều quỹ hỗ t ương và m ức độ phục vụ khách h àng rất cao. Không có g ì đặc biệt lôi cuốn về Vanguard hay các quỹ của họ. Trong khi một số quỹ được quản lý năng động có vị trí dẫn đầu trong một thời gian d ài, thì nhiều quỹ khác lại hoạt động nhằm mục đích sao chép khả năng sinh lời của thị tr ường. Trong nhiều năm, các quỹ hỗ tương đầu tư ...