Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 4

sản phẩm hay dịch vụ nào đó, chẳng hạn như sàn bán đấu giá trực tuyến của eBay hay hệ điều hành Windows của Microsoft. Khi chọn lựa chiến lược, hãy luôn chú ý đến sự phù hợp giữa chiến lược và thị trường khách hàng mục tiêu. Các bước chuyển chiến lược Cơ chế của sự thành công
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 4sản phẩm hay dịch vụ n ào đó, ch ẳng hạn nh ư sàn bán đ ấu giá trực tuyến của eBay hay h ệđiều hành Windows c ủa Microsoft .Khi chọn lựa chiến lược, hãy luôn chú ý đến sự ph ù hợp giữa chiến l ược và thị trườngkhách hàng m ục tiêu.Các bước chuyển chiến l ượcCơ chế của sự th ành côn gChương trư ớc đã trình bày b ốn loại chiến l ược phổ biến nhất: sự dẫn đầu về chi phí thấp;tạo khác biệt cho sản phẩm hay dịch vụ; mối quan hệ với khách h àng; và hi ệu quả mạnglưới; cũng nh ư việc lựa chọn chiến lược hoặc h ình thức biến thể hiệu quả nhất cho mộtcông ty.Chương này s ẽ tiếp tục thảo luận về vấn đề n ày, hướng dẫn bạn cách sử dụng chiến l ượcđể gia nhập thị tr ường v à xây d ựng thế phòng th ủ trong th ương trư ờng bằng việc khámphá một số bước đi chiến lược tiềm năng .Đạt được vị trí đầu cầu của thị tr ườngTrong cu ốn sách On War về chủ đề chiến l ược quân sự, Carl von Clausewitz đ ã viết:“Nơi nào không th ể đạt được ưu thế tuyệt đối, bạn phải tạo ra một ưu thế tương đối bằngcách t ận dụng th ành th ạo những gì bạn có”.Von Clausewitz đ ã nhắc nhở chúng ta rằngnhà chiến lược phải tính toán t ình hình th ực tế của thị tr ường và sự tồn tại của các đối thủcạnh tranh, trong đó một số đối thủ sẽ có sức mạnh thị trường và nguồn lực t ài chínhmạnh hơn. Điều này có nghĩa rằng một công ty phải đánh v ào điểm yếu của đối thủ hoặcvào nơi mà đ ối thủ hầu nh ư không có kh ả năng chống trả, hay không thể chống trả hiệuquả. Việc lựa chọn chiến l ược cần đ ược xây dựng tr ên quan đi ểm này.Hãy xem tr ường hợp của ng ành công ngh ệ ô tô M ỹ suốt các th ập niên 1960 và 1970. Vàothời điểm n ày, không có nhà s ản xuất ô tô nội địa n ào đầu tư trong vi ệc sản xuất các loạixe nhỏ, tiết kiệm nhiên li ệu. Không phải l à do các nhà s ản xuất thiếu khả năng kỹ thuật,mà chỉ đơn giản là vì ở Mỹ lúc đó nhu c ầu về các loại xe nhỏ n ày không nhiều. Giá nhi ênliệu cũng rất thấp so với thu nhập v à hầu hết khách hàng đều ưa chuộng các loại xe to,rộng rãi. Ngoài ra, l ợi nhuận thu được từ số l ượng ít ỏi các xe nhỏ n ày thấp hơn nhiều sovới lợi nhuận thu được từ các xe lớn. Tuy nhi ên, có m ột phân khúc thị tr ường nhỏ tậptrung vào các lo ại xe kiểu dáng nhỏ gọn, tiết kiệm nhi ên liệu và nằm trong kh ả năng chitrả. Loại xe Beetle của Volkswagen đ ã đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị tr ường n ày.Trước đó khá lâu, Dat sun, Fiat, và Renault đ ã cùng Volkswagen s ản xuất những chiếc xenhỏ, tiết kiệm nhi ên liệu cho một phân khúc th ị trường giá thấp trong thị tr ường khổng lồcủa Mỹ, n ơi mà họ có đ ược ưu th ế tương đối và không gặp sự phản đối mạnh mẽ củakhách hàng. Toyota, M itsubishi, Honda và các hãng xe khác theo sau và g ặt hái đượcthành công. S ự thiếu hụt v à tăng giá nhiên li ệu vào thập niên 1970 đã tạo điều kiện thuậnlợi cho các nh à sản xuất xe nhỏ v à đưa họ lên các phân khúc th ị trường lớn h ơn, nhi ều lợinhuận hơn. Hình 4-1 thể hiện các nh à sản xuất n ước ngoài, đặc biệt l à từ châu Á, đ ãchuyển bước chiến lược từ vị trí đầu cầu ban đầu th ành các phân khúc th ị trường khácnhau, ch ủ yếu là ở mức giá trung b ình. Đến thập ni ên 1990, m ột số nhà sản xuất n ày đãgiới thiệu các dòng xe nh ư Lexus nh ằm thách thức phân khúc th ị trường xe mui kín giácao, nhi ều lợi nhuận; v à họ cũng đ ã làm tương t ự với loại xe tải nhỏ đang ng ày càng pháttriển.Các nhà s ản xuất đồng hồ châu Á cũng áp dụng ph ương pháp tương t ự vào đầu thập ni ên1970 khi họ tham gia v ào phân khúc giá thấp của thị tr ường đồng hồ cá nhân, n ơi màdoanh s ố trên đơn v ị sản phẩm có thể sẽ lớn c òn lợi nhuận th ì thấp, và sự chống đối củacác công ty thống trị cũng yếu ớt. Các nh à sản xuất đồng hồ cao cấp không h ào hứngtrong vi ệc tranh đua với các công ty châu Á ở những thị tr ường lợi nhuận thấp n ày mà hàilòng với các phân khúc thị tr ường giá cao v à lợi nhuận cao của m ình. Tuy nhiên, khi cáctân binh này đ ã thiết lập đ ược một vị trí đầu cầu, họ cũng phát triển sản phẩm cho cácphân khúc l ợi nhuận cao, buộc các nh à sản xuất uy tín của châu Âu v à Bắc Mỹ phải đốimặt với thế cạnh tranh khốc liệt h ơn.Bài học trong cả hai ví dụ n ày là hãy nh ắm vào nơi mà các đối thủ bộc lộ điểm yếu hoặckhông quan tâm đ ến những g ì bạn đang làm. Đây là lời khuyên của Clausewitz, lờikhuyên này có th ể áp dụng trong m ọi ngành kinh doanh. Ch ẳng hạn, ban đầu Sam Waltonđã không đối đầu với Sears hay J.C. Penney – các đại gia kinh doanh bán lẻ lúc đó. Ôngchủ trương đặt các cửa h àng Wal -Mart mới của m ình ở các thành ph ố nhỏ nơi các đ ối thủmạnh mẽ ch ưa quan tâm đ ến.Hãy dành th ời gian suy nghĩ về các phân khúc thị trường trong lĩnh vực kinh doanh củabạn. Hãy vẽ một s ơ đồ tương tự như hình 4 -1. Đâu là nh ững phân khúc không đ ượcphòng th ủ mà bạn có thể thiết lập vị trí đầu cầu? Một khi vị trí đầu cầu n ày đã được địnhhình, phải làm gì để mở rộng ra những phân khúc lân cận có nhiều lợi nhuận hơn?Gia nh ập t ...