Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 6

Công nghệ - Không gian văn phòng Hỗ trợ từ các phòng ban - Các đối tác chiến lược Thời gian - Đào tạo Các nhà quản lý thường phạm sai lầm là đánh giá thấp nhu cầu nguồn lực. Những người không thể xác định được các nhu cầu thực tế hoặc đốt cháy giai đoạn p hải chịu rủi ro do có quá ít nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch th ành công. Sau đây là một số câu hỏi mà các nhà quản lý có thể đặt ra khi đánh giá các nhu cầu...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả - Đại Học Harvard part 6Công ngh ệ - Không gian văn ph òngHỗ trợ từ các ph òng ban - Các đối tác chiến l ượcThời gian - Đào tạoCác nhà qu ản lý th ường phạm sai lầm l à đánh giá th ấp nhu cầu nguồn lực. Những ng ườikhông th ể xác định đ ược các nhu cầu thực tế hoặc đốt cháy giai đoạn p hải chịu rủi ro docó quá ít ngu ồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch th ành công. Sau đây là m ột số câu hỏimà các nhà qu ản lý có thể đặt ra khi đánh giá các nhu cầu nguồn lực :Kế hoạch h ành động mới n ày sẽ tác động nh ư thế nào đến công việc đang tiếp diễ n hàngngày của nhóm ?Các nguồn lực hiện tại có thể bao quát v à làm cho k ế hoạch h ành động trở n ên suôn s ẻ,mọi việc đâu sẽ v ào đấy không?Nếu không th ì phòng ban s ẽ cần bổ sung th êm những nguồn lực g ì?Nhân viên s ẽ cần những kỹ năng mới n ào để thực hiện k ế hoạch ?Cần có khóa đ ào tạo nào và chi phí bao nhiêu ?Những hệ thống hay công nghệ mới n ào cần có để hỗ trợ sáng kiến n ày? Chi phí baonhiêu?Khi bạn nghĩ về các nguồn lực cần thiết, h ãy nh ớ nhìn xa hơn nh ững gì nhóm b ạn cầnvào thời điểm hiện tại v à xem xét những gì có thể cần đến trong t ương lai. Nh ờ khả năngdự báo tương lai và tuy ển dụng nhân sự “cho ng ày mai”, m ột phòng ban có th ể theo kịpthị trường và xây d ựng lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, giả sử kế hoạch d ài hạn của công ty bạnlà thúc đ ẩy một công ng hệ đầy triển vọng v à thiết kế các sản phẩm mới sử dụng côngnghệ đó. Bạn dự báo tr ước nhu cầu về nguồn nhân lực có kỹ năng công nghệ n ày trongmột năm tới. Trong tr ường hợp n ày, bạn có thể đ ào tạo một số nhân vi ên về công nghệnày ngay bây gi ờ để có nền tảng xử lý công việc phát sinh sau n ày.Lập kế hoạch cho t ương lai, suy ngh ĩ một cách chiến lược và thúc đ ẩy các nguồn lực hiệntại là những kỹ năng quản lý chính trong lúc tình hình còn eo h ẹp về nguồn lực. Bạn n ênđi đến cùng mục đích của mình đồng thời ch uẩn bị nguồn lực con ng ười và mọi thứ bạncần để đạt được mục đích đó .Xác định các điểm phối hợp li ên kếtHiếm có ph òng ban nào ho ạt động biệt lập m à lại đạt hiệu quả. Họ cần sự hợp tác củanhững người khác, cả trong công ty lẫn b ên ngoài, đ ể hoàn tất mục ti êu của mình. Chúngta gọi sự hợp tác xuy ên chức năng n ày là phối hợp li ên kết. Sự phối hợp li ên kết đóng vaitrò quan tr ọng để xúc tiến thực hiện công việc .Nó có th ể xuất hiện d ưới hình thức một lực l ượng thực hiện nhiệm vụ, một nhóm li ênphòng ban, hay các cá nhân trong cùng m ột phòng làm vi ệc cùng nhau. M ột tỷ lệ côngviệc ngày càng tăng trong các tổ chức kinh doanh hiện nay đ ược hoàn tất nhờ v ào việcphối hợp li ên kết này. Ph ối hợp li ên kết dẫn đến hai h ình thức trao đổi khác nhau: cho vànhận. Đôi khi các p hòng ban s ẽ cần nhận công việc từ những ph òng ban khác đ ể hoàn tấtcác kế hoạch h ành động của m ình.Nhưng cũng có lúc họ cần chia sẻ công việc cho các phòng ban khác để có thể thực hiệncác kế hoạch h ành động của ri êng mình. Nói chung, các nhóm c ần hợp tác để thực hiệnmột sáng kiến chiến lược, và phối hợp li ên kết là công vi ệc cần thiết. Ví dụ, giả sử nh ưmột công ty cần tập trung v ào mục tiêu tăng th ị phần 30% trong 5 năm tới. Mục ti êu nàycủa công ty có thể sẽ tác động đến nhiều (nếu không muốn nói l à tất cả) phòng ban trongcông ty. Khi tri ển khai các kế hoạch hành động, các ph òng ban trong toàn công ty s ẽ nhậnthấy rằng họ cần hợp tác với nhau để thực hiện các kế hoạch của họ .Vì việc hợp tác xuyên suốt các bộ phận v à phòng ban ngày càng tăng, nên các c ông tythường thành lập các nhóm xuy ên chức năng bao g ồm các đại diện của từng ph òng bannhằm phối hợp chặt chẽ các quyền lợi v à nghĩa vụ. Chẳng hạn nh ư trong ví d ụ trên, côngty có thể quyết định rằng mục ti êu này nh ất thiết phải tạo ra một nhóm xuy ên chức năng.Nhóm này có th ể do một ng ười của ph òng marketing lãnh đạo và những thành viên kháccủa phòng phát tri ển sản phẩm, kinh doanh v à công nghệ thông tin. Nhóm n ày có thể mờithêm các đ ại diện của ph òng tài chính và ngu ồn nhân lực nếu thấy cần thiết .Các nhóm xuyên ch ức năng sau khi đ ược thành lập phải chịu trách nhiệm triển khai mộtkế hoạch chung cho nhóm, trong đó vạch rõ các vai trò, trách nhi ệm của nhóm, các điểmmốc chính, khả năng đáp ứng, v à các quy trình ra quy ết định.Việc phối hợp li ên kết làm cho vấn đề kiểm soát quản lý, phân công ngu ồn lực v à tráchnhiệm trở n ên phức tạp. Các nh à quản lý thường thấy công việc n ày đầy thử thách v ì họthiếu thẩm quyền chính thức đối với những ng ười liên quan. Ví d ụ, một nhóm xuy ênchức năng có thể do đại diện c ủa một ph òng ban lãnh đạo. Người lãnh đạo này lại khôngcó quyền kỷ luật hay khen th ưởng các th ành viên trong nhóm vì m ột số người có thể có vịtrí cao hơn trong t ổ chức. Đối với nguồn lực, họ phải trông chờ sự phối hợp chặt chẽ củatừng thành viên và đ ảm bảo rằng các nguồn lực kết hợp của họ phải phục vụ cho côngviệc. Điều n ày nên được thực hiện trong giai đoạ ...