Chiến lược thương hiệu tập đoàn (1)

Tiếp theo phần đầu đề cập các vấn đề chiến lược thương hiệu cốt lõi trong mô hình tập đoàn của Việt Nam, bài viết này tiếp tục phân tích chiến lược thương hiệu dựa trên hai vec-tơ chính trong cấu trúc chiến lược tập đoàn, đó là ‘tập trung hoá và khác biệt hoá’ và lấy bối cảnh một số thương hiệu trực thuộc Tập ĐoànDầu Khí.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến lược thương hiệu tập đoàn (1) Chiến lược thương hiệu tập đoàn (1)Tiếp theo phần đầu đề cập các vấn đề chiến lược thương hiệucốt lõi trong mô hình tập đoàn của Việt Nam, bài viết này tiếp tụcphân tích chiến lược thương hiệu dựa trên hai vec-tơ chính trongcấu trúc chiến lược tập đoàn, đó là ‘tập trung hoá và khác biệthoá’ và lấy bối cảnh một số thương hiệu trực thuộc Tập ĐoànDầu Khí.Bài 2: tập trung hoá và khác biệt hoáTinh Thần Ngọn LửaHình thành ngay từ những năm đầu tiên của đất nước sau chiếntranh, ngành dầu khí Việt Nam đã sớm được thành lập và đếnnhững năm 1980 Liên doanh Việt-Sô Petro đã bơm những dòngvàng đen đầu tiên từ mỏ Bạch Hổ mang lại một nguồn thu đángkể cho nền kinh tế. Có thể nói rằng biểu trưng thương hiệuPETROVIETNAM với ngọn lửa đỏ trên nền biển xanh là mộttrong những hình ảnh thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam theosuốt những thách thức và đột phá của nền kinh tế trải qua nhữngnăm mà chúng ta vừa học hỏi thế giới vừa đi tìm một hướng điriêng định vị cho sự khác biệt cho ‘bản sắc kinh tế’ phù hợp vớikinh tế nội tại vừa phù hợp với xu thế toàn cầu. Ngọn lửa Dầu Khíthể hiện tinh thần tập trung hoá tinh thần và tư duy chiến lượcdựa trên những giá trị cốt lõi lấy khái niệm kinh tế “Dầu khí - Nănglượng” làm trọng tâm.Trong suốt hành trình phát triển của mình, PETROVIETNAM luônlấy ‘tinh thần ngọn lửa’ làm hình ảnh trung tâm luôn tạo ra mộtsức mạnh của ý chí và của lòng yêu nước. Sự mô tả này về mặtngôn ngữ thương hiệu là một giải pháp rất hiệu quả. Bởi vì mộtthương hiệu tập đoàn luôn có những mục tiêu lớn bên cạnhnhững cấu trúc rất phức tạp và đòi hỏi sự hoạch định rất khoahọc. Một hình ảnh đơn giản và đậm nét như ‘ngọn lửa’ thể hiệnnhững tính cách thương hiệu rất quan trọng của một thương hiệumẹ tập đoàn đó là leadership (tinh thần lãnh đạo), charismatic(tính quảng đại), influentical (năng lực ảnh hưởng), visionary (cótầm nhìn xa), responsible (có trách nhiệm)… và những giá trị nàythường hay xuất hiện nhiều trong tính cách hay bản sắc củathương hiệu tập đoàn nhiều hơn là các thương hiệu sản phẩmhay công ty thành viên. Các thương hiệu thứ cấp này sẽ kế thừacác tính cách, giá trị của thương hiệu mẹ đồng thời phát triển cáctính cách và giá trị riêng cho chính mình (công ty con hoặcthương hiệu sản phẩm).Năng Lượng Cho Phát Triển Đất NướcThông điệp “Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước” là mộtSlogan rất tiêu biểu không chỉ phản ánh các trọng tâm chiến lượcmà còn thể hiện một tầm nhìn xa. Trong thực tế trong 5 năm trởlại đây việc tái cấu trúc tập đoàn hình thành các ‘tổng’ trong mộtcơ cấu khoa học đã tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược pháttriển sâu không chỉ khai thác mà đi sâu vào chế biến, phân phối…mặt khác thông điệp này làm loé sáng những ý tưởng và địnhhướng kinh doanh mới cho chính thương hiệu tập đoàn, đó làviệc PVN mở rộng trong tư duy sản phẩm cốt lõi là ‘sản phẩmnăng lượng’ từ dầu khí mở sang ngành năng lượng với sự ra đờicủa tổng PVPower.Trong xu thế hội nhập kinh tế thì ý nghĩa của thông điệp ‘NăngLượng Cho Phát Triển Đất Nước’ của PVN còn có thể là chiếnlược phát triển tập trung và được nâng tầm từ trong nước sangquy mô quốc tế và điều đó là sự kỳ vọng phát triển của tập đoàntrở thành thương hiệu dẫn đầu trong khu vực và nổi tiếng trên thếgiới. Tuy nhiên chính hình ảnh ‘ngọn lửa’ và thông điệp cốt lõi‘năng lượng’ hạn chế việc mở rộng ngành nghề dưới góc nhìnthương hiệu, đó là những ngành nghề mang thuần tính dân sự vàtiêu dùng như là bất động sản, khách sạn, khu dân cư…Chiến lược mở rộng thương hiệuTrong những năm 2008-2010 báo chí có phản ảnh khá nhiều vềhiện tượng ‘đầu tư dàn trải’ xa rời ngành nghề cốt lõi và thiếukiểm soát, xảy ra tại các tổng tông ty và tập đoàn kinh tế vốn nhànước. Tuy nhiên các phân tích phản biện của báo chí nói riêng vàdư luận nói chung vẫn còn mang chất ‘cảm tính’ hoặc tập trungvào mối lo về quản lý vốn - rủi ro. Ở đây chúng tôi thấy cần bổsung một khiá cạnh phân tích khác đó là thị trường và thươnghiệu. Thứ nhất: kinh doanh là một hoạt động ‘mở’ và doanhnghiệp phải tự chủ nắm bắt cơ hội thị trường, vì vậy nếu cơ hội ởthị trường vốn, thị trường bất động sản, thị trường bảo hiểm, xâydựng hay truyền thông, thể thao, giải trí… doanh nghiệp sẽ mởrộng phạm vi kinh doanh. Thứ hai: sự mở rộng phạm vi kinhdoanh về bản chất là một dạng đầu tư rủi ro, nhưng về lâu dài nóvẫn có thể mang lại hiệu quả bền vững và, Thứ ba: không có mộtcông thức chung cho chiến lược mở rộng & định vị khác biệt vìmột nguyên tắc khắc nghiệt trong kinh doanh là không thể copylẫn nhau, đây cũng chính là hạn chế trong tư duy quản lý nhànước (top-down) khác với sự phát triển của bản thể kinh doanhkhi mà ý tưởng và cơ hội hình thành tại mỗi điểm trên thị trường(bottom-up).Việc đầu tư mở rộng cần có một góc nhìn quan ...