Chiến lược thương hiệu tập đoàn (2)

Chiến lược mở rộng - sự hình thành một số ‘nhận diện thứcấp’Một cơ cấu mở rộng đa-sản-phẩm hợp lý xoay quanh chủ đề sản phẩm chính sẽ giúp doanh nghiệp tập đoàn bao phủ thị trường, chinh phục nhiều phân khúc khác nhau.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chiến lược thương hiệu tập đoàn (2) Chiến lược thương hiệu tập đoàn (2)Chiến lược mở rộng - sự hình thành một số ‘nhận diện thứcấp’Một cơ cấu mở rộng đa-sản-phẩm hợp lý xoay quanh chủ đề sảnphẩm chính sẽ giúp doanh nghiệp tập đoàn bao phủ thị trường,chinh phục nhiều phân khúc khác nhau. Sự hình thành một cơcấu sản phẩm được cho là hợp lý và khả thi đều phải có một cơchế tồn tại song hành thông qua giải pháp thương hiệu, hay cụthể hơn là cơ cấu ‘tên thương hiệu’ và cơ cấu ‘nhận diện thươnghiệu’.Trong cơ cấu thương hiệu Tập đoàn dầu khí, cụ thể là chiến lượcmở rộng PETROVIETNAM vừa qua thì PVN đã hình thành 2nhóm ngành, một là các Tổng Cty kinh doanh ngành nghề dầukhí như PV.OIL, PV.GAS, PTSC, PV.Trans, PV.Power… cácngành dịch vụ cốt lõi như tài chính PVFC và dịch vụ mở rộng nhưbảo hiểm PVI… và ngoài ra là các ngành mở rộng mà điển hìnhlà DMP (Đạm Phú Mỹ), PV.Tech (polymer, hoá sợi)… và nhất làPVC (xây dựng, bất động sản) là một ngành có trên 50% chiếnlược phảt triển tương lai sẽ mở rộng ra khỏi lĩnh vực dầu khí thenchốt rất cần một chiến lược mở rộng và xác lập cơ chế thươnghiệu mở rộng.Sau đây là một số ví dụ các thương hiệu tập đoàn mở rộng cấutrúc thương hiệu tương xứng với cấu trúc đa ngành: Thương hiệu gốc Thương hiệu mở rộng Huyndai-Amco: AMCO là Huyndai phân nhánh xây dựng & công nghiệp Phân nhánh song lập Huydia – Kia cho ngành Ô-tô; phân nhánh thương hiệu công ty tại mỗi địa phương nhưng thống nhất thương hiệu sản phẩm (xe hơi) trên toàn cầu. Mở rộng song hành, thống nhất logo:Kumho AsianaMitsubishi, thốngnhất logo tập đoàn, thống nhất logo sản phẩm, chỉ phân biệt thương hiệu cho công ty thành viên.Dưới góc độ thương hiệu một định vị chiến lược mang tính kháiquát hơn so với định vị hình ảnh thương hiệu.Các hệ thống nhận diện thương hiệu được thiếp lập một cáchchuyên nghiệp là cơ sở vững chắc cho chiến lược thương hiệuthành công. Thương hiệu là một trong những lợi thế cạnh tranhvượt khỏi rào cản thương mại trong một môi trường pháp lý toàncầu hoá lành mạnh.(3) Sự mở rộng Quy chế thương hiệu tập đoàn (xem thêm chúthích II)Có thể nói PETROVIETNAM là đơn vị đầu tiên trên cả nước xâydựng bảng Quy chế Thương hiệu, có thể xem đây là bước độtphá trong tư duy quản trị lấy thương hiệu làm một trong nhữngcông cụ quản trị trung tâm và mang lại hiệu quả thiết thực. Quychế này bước đầu đã xác định các yếu tố chiến lược và quản trịthương hiệu có liến quan đến doanh nghiệp, bao gồm: quy chuẩnthương hiệu, hệ thống nhận diện thương hiệu, chiến lược mởrộng, cấu trúc thương hiệu công ty; vấn đề đầu tư và khai thácgiá trị thương hiệu… cũng từ mô hình quản trị thương hiệu doquy chế đã thiết lập xác định rằng ‘thương hiệu là trung tâm’ củachiến lược phát triển, thương hiệu vừa là mục đích, lại vừa làphương tiện.Tuy vậy phạm vi tiếp cận của Bảng Quy chế Thương hiệu hiện tạicủa PETROVIETNAM còn chưa đề cập đến các vấn đề quantrọng cơ bản khác. Đó là cấu trúc thương hiệu công ty & thươnghiệu sản phẩm; cấu trúc mở rộng đối trọng với tập trung hoá; sựphân chia trách nhiệm giữa trung ương và địa phương, giữa‘trên-ngạch’ và ‘dưới ngạch’.Việc làm rõ hơn nữa các nhóm giải pháp và chuẩn hoá quản trịđối với Quy chế Thương hiệu Tập đoàn sẽ tất yếu dẫn đến sựhình thành các Quy chế Bổ sung Thương hiệu cấp Tổng Công tyvà Thương hiệu Sản phẩm. Trong đó điểm hình của việc chophép thiết lập vai trò ‘thương hiệu thứ cấp’ (a) thông qua quy chếthương hiệu của tổng công ty và chuẩn hoá các thương hiệu sảnphẩm (b) là điều hết sức cần thiết để công nhận sự tồn tại và tầmquan trọng của ‘thương hiệu sản phẩm’ và ‘thương hiệu thứ cấp(công ty) tạo ra sự chủ động và tính năng động của các đơn vịkinh tế thành viên, cụ thể hơn nữa đó là thiết lập hình ảnh thươnghiệu, tính cách & bản sắc thương hiệu thích ứng với sản phẩm &ngành nghề và đặc trưng của từng nhóm khách hàng của công tythành viên hoặc của từng dòng sản phẩm được mở rộng so vớitập hợp khách hàng truyền thống của thương hiệu tập đoàn.Cụ thể hơn, đối vớ tình huống (b) đó là thương hiệu Vidamo, cầnphải được xác lập Vidamo với tư cách là thương hiệu sản phẩmđại diện cho nhóm sản phẩm dầu-nhớt với tính chất sản phẩm vàkhách hàng mục tiêu hoàn toàn khác với thương hiệu tập đoàn làPETROVIETNAM. Vidamo bằng sự năng động của mình sẽ trởthành ‘nhà sản xuất dầu nhớt chuyên nghiệp’ để có thể sánhngàng với các thương hiệu quốc tế như Castrol hay Caltex, chứkhông phải là Conoco-Phillip hay Halliburton.Đối vớ tình huống (a) chúng ta có thể đơn cử tình huống tổngcông ty PVC (xây lắp dầu khí) có 50% sứ mệnh hoàn toàn khácvới sứ mệnh ngành nghề cốt lõi của tập đoàn PetroVietnam; đó làhình ảnh một thương hiệu PVC với tầm nhìn dẫn đầu lĩnh vực bấtđộng sản thương mại, hay nói cách khác là một kênh đầu tư hiệuquả nhất của dòng tiền xuất phát từ ngành cốt lõi là dầu khí. Đâylà một động thái chiến lược mà các nước Trung Đông đang thựchiện một cách mạnh mẽ sau nhiều thập kỷ sống nhờ vào nguồntiền khai thác vàng đen đang ngày một cạn kiệt trên khắp thế giới.Các tập đoàn Hàn Quốc trong 10 năm trở lại đây đã hình thànhmột cơ cấu chiến lược từ các tổng công ty hoạt động tự phát trênphạm vi quốc tế đã được hệ thống hoá dựa trên những nguyên lýquản trị tiên tiến và dựa trên sự củng cố và khai thác sức mạnhThương hiệu và sức lan toả của hệ thống Phân phối. Các ví dụtrên đây cũng đề cập tình huống Huyndai và Kumho Asiana nhưlà những trường hợp điển hình trong việc mở rộng cấu t ...