Chương 6- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro

Tham khảo sách chương 6- quản trị tồn kho và phân chia rủi ro, kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chương 6- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro - 141 -Chương 6- Quản trị tồn kho và phân chia rủi ro CHƯƠNG 6 : QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ PHÂN CHIA RỦI ROI. QUẢN TRỊ TỒN KHO 1. Giới thiệu Tầm quan trọng của quản trị tồn kho, nhu cầu về sự phối hợp của các quyết định tồn khovà các chính sách vận tải là hiển nhiên. Tất nhiên, quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng phứchợp là rất khó khăn và có những tác động đáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và chi phíchuỗi cung ứng trên phạm vi toàn hệ thống. Như đã được thảo luận trong chương 1, một chuỗi cung ứng điển hình gồm có nhà cungứng và nhà sản xuất, những người có nhiệm vụ dịch chuyển nguyên vật liệu vào thành phẩm, vàcác trung tâm phân phối và nhà kho mà qua đó sản phẩm hoàn thành sẽ được phân phối đến chokhách hàng. Điều này ngụ ý rằng tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài hìnhthức: • Tồn kho nguyên vật liệu • Tồn kho sản phẩm dở dang (WIP) • Tồn kho thành phẩm Mỗi một loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn kho riêng. Đáng tiếc rằng việc xác địnhcơ chế này thực sự khó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất, phân phối hiệu quả và kiểm soát tồnkho để giảm thiểu chi phí toàn hệ thống và gia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự tươngtác giữa các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, lợi ích của việc xác định các cơchế kiểm soát tồn kho này có thể là rất lớn. Chúng ta xem xét ví dụ sau General Motors1 (GM) là một trong số nhà sản xuất xe có mạng lưới phân phối lớn nhất thế giới. Trong năm 1984, mạng lưới phân phối của GM bao gồm 20.000 nhà máy cung cấp, 133 xí nghiệp bộ phận, 31 nhà máy lắp ráp và 11.000 nhà phân phối. Chi phí vận tải bằng đường không xấp xỉ khoảng 4,1 tỷ USD với 60% dành cho vận chuyển nguyên vật liệu. Hơn nữa, giá trị tồn kho của GM là 7,4 tỷ USD trong đó 70% là tồn kho trong sản xuất (WIP) và còn lại là sản phẩm hoàn thành. GM ứng dụng công cụ ra quyết định có khả năng giảm thiểu chi phí tổng hợp của tồn kho và vận chuyển. Thực ra, bằng việc điều chỉnh quy mô hàng gửi (ví dụ chính sách tồn kho) và lộ trình (ví dụ chiến lược vận chuyển), chi phí có thể giảm xuống khoảng 26% hàng năm. Dĩ nhiên câu hỏi chính cần giải quyết là: Tại sao các doanh nghiệp phải tồn kho ở các giaiđoạn? Một vài lý do bao gồm: 1. Những thay đổi không mong đợi về nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu khách hàng luôn khó dự báo, và tính không chắc chắn về nhu cầu khách hàng đã gia tăng trong một vài năm qua vì a. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn. Điều này ngụ ý rằng dữ liệu quá khứ về nhu cầu khách hàng có thể không hiện hữu hoặc có thể bị giới hạn. b. Sự hiện diện của các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm này càng gia tăng sự khó khăn để dự báo nhu cầu đối với một mô hình cụ thể. Thực ra, trong khi dự báo nhu cầu giữa các nhóm sản phẩm là tương đối dễ dàng- đó là để dự báo nhu cầu đối với tất cả sản phẩm trong cùng một thị trường.1 Blumenfeld, D. E; L. D. Burns; C. F. Daganzo, “ Reducing Logistics Costs at General Motors”, Interfaces 17(1987), pp. 26-47- 142 - Quản trị chuỗi cung ứng Chúng ta biết rằng tiến hành dự báo nhu cầu cho các sản phẩm riêng lẻ là rất khó khăn. 2. Sự hiện diện của tính không chắc chắn về số lượng và chất lượng nguồn cung cấp, chi phí của nhà cung cấp và thời hạn giao hàng trong nhiều tình huống. 3. Thậm chí ngay cả khi không có tính không chắc chắn về cầu hoặc cung, thì cũng cần thiết phải tồn kho do thời hạn giao hàng. 4. Tính kinh tế nhờ quy mô do các công ty vận tải đề nghị khuyến khích các doanh nghiệp vận chuyển số lượng lớn các mặt hàng, và vì vậy phải tồn kho lượng hàng lớn. Thực ra, nhiều công ty vận tải cố gắng khuyến khích việc vận chuyển đơn hàng lớn bằng cách đề nghị tất cả các hình thức chiết khấu cho người chịu trách nhiệm thu xếp việc gởi hàng (nhà xuất khẩu hoặc nhập khẩu). Đáng tiếc là việc quản trị tồn kho hiệu quả trong môi trường ngày nay thường khó khăn.Chúng ta có thể hiểu hơn điều này qua các ví dụ sau: • Năm 1993, cổ phiếu của công ty máy tính Dell giảm sau khi công ty dự báo tình hình lỗ trong năm. Dell tuyên bố rằng công ty dự báo không chính xác nhu cầu và đã giảm số lượng tồn kho cần thiết • Trong năm 1993, Liz Claiborne trải qua sự sụt giảm thu nhập do kết quả của nhu cầu cao hơn tồn kho rất nhiều. • Năm 1994, IBM phải vật lộn với sự thiếu hụt của dòng sản phẩm Think ...