Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo

Tham khảo tài liệu chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo, kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo Chuyển giao ngọn đuốc lãnh đạo (Phần 1) Tháng Ba năm 2005, Disney bổ nhiệm Robert Iger, một nhà quản lý đã có chínnăm gắn bó với tập đoàn, giữ chức vụ Tổng giám đốc điều hành. Mặc dù, trong cuộcchạy đua tranh chiếc ghế CEO này còn có nhiều ứng cử viên sáng giá đến từ các tậpđoàn khác như Meg Whitman của Ebay, Terry Semel của Yahoo…, nhưng sự kiệnDisney bổ nhiệm một nhân vật nội bộ trong tập đoàn vào vị trí CEO cho thấy niềm tincủa những người có trách nhiệm vào nguồn nhân tài nội bộ. Đã có rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới gặt hái được thành công trong việcđầu tư chiến lược vào nguồn nhân lực nội bộ, nhằm tìm kiếm được những người kế tụccho tương lai phát triển của tổ chức. Tuy nhiên, một số tập đoàn lại cho rằng, họ dưsức tìm kiếm được nhân tài từ bên ngoài tập đoàn của mình để bổ nhiệm vào những vịtrí lãnh đạo cao cấp khi cần thiết. Ông Jeff Sonnenfeld, Phó chủ nhiệm Khoa Tổ chứcvà quản lý của Đại học Yale (Mỹ) cho hay: “Cách đây 20 năm, chỉ có 7% các công tytuyển dụng CEO từ bên ngoài. Ngày nay, con số này là 50%”. Mặc dù, xu hướng tuyển dụng CEO từ bên ngoài đang ngày càng phổ biến,nhưng các chuyên gia vẫn đề cao lợi ích của việc bổ nhiệm nhân sự cao cấp từ nguồnnhân lực nội bộ. Việc tuyển dụng các ứng viên đến từ bên ngoài không những tốnkém, mà còn chứa đựng nhiều rủi ro và hạn chế đối với công việc lãnh đạo của họ.Theo một cuộc điều tra hàng năm của Booz-Allen Hamilton về việc chuyển giao lãnhđạo của gần 2.500 công ty, tập đoàn lớn nhất thế giới hiện nay cho thấy, các CEO do“của nhà trồng được” có tỷ lệ thành công hơn các CEO đến từ bên ngoài là 1,9%. Hơn nữa, việc tuyển dụng CEO từ bên ngoài còn gây ra một số tác động xấunhất định về mặt tổ chức. Điều đó chẳng khác nào các ông chủ gửi đến bộ máy quản lývà các nhân viên của họ một thông điệp rằng “Các anh là những kẻ thật kém cỏi”.Những nhân tài trong tổ chức sẽ cảm thấy họ không được trọng dụng, nhụt ý chí và tệhại hơn là họ sẽ có tâm lý muốn chuyển sang một công ty mới, nơi họ có cơ hội thăngtiến hơn. Theo hai nhà nghiên cứu James C. Collins và Jerry I. Porras tại Đại họcStanford (Mỹ), các tập đoàn và công ty luôn giữ được phong độ đỉnh cao trong thế kỷXX không thể bỏ qua một nhân tố quan trọng, đó chính là văn hoá kế tục lãnh đạo.Theo các nhà nghiên cứu, các tập đoàn như Sony, Procter & Gamble, General Electric,Walmart và 3M đều bảo tồn những giá trị, đặc trưng cốt lõi của mình bằng cách nuôidưỡng, phát triển và lựa chọn kỹ lưỡng những nhân tài lãnh đạo “cây nhà lá vườn”.Nghiên cứu này cũng cho biết, những công ty có tầm nhìn rộng lớn thường có xuhướng bổ nhiệm các nhân vật nội bộ vào vị trí CEO nhiều hơn những công ty bìnhthường gấp sáu lần. Trong quá khứ, khi mà môi trường kinh doanh ít biến động hơn và những nhàlãnh đạo kỳ cựu thường có nhiệm kỳ lâu dài hơn trong thời buổi ngày nay, các công tyít bị tổn thất nặng nề nếu như họ xem nhẹ vấn đề kế tục lãnh đạo. Nhưng thời gian đãlàm thay đổi mọi quan niệm. Tình trạng không quan tâm đến việc kế tục lãnh đạo tạicác công ty được ví như một quả bom hẹn giờ sẵn sàng phát nổ khi cần thiết. Trong năm 2005, Tổ chức Hội đồng các nhà lãnh đạo (Mỹ) cho biết, 72% cáccông ty dự đoán được là họ sẽ lâm vào tình trạng khủng hoảng các vị trí lãnh đạo trongvòng ba đến năm năm tới. Đồng thời 76% các công ty được điều tra cảm thấy “thiếu tựtin” vào việc tìm kiếm để bổ nhiệm vào những vị trí này từ nguồn nhân lực của côngty. Sự ra đi của nhà lãnh đạo có thể để lại cho một công ty những mất mát to lớn trongviệc tuyển dụng nhân viên, hoạt động kinh doanh và giá trị cổ tức. Cuộc khủng hoảngnày, một phần nào đó, là do sự thiếu vắng của chiến lược kế tục lãnh đạo trong côngty. Không tuân thủ quy trình kế tục Phần lớn các tổ chức đều nhận ra được những lợi ích của việc thiết lập mộtchương trình chuyển giao lãnh đạo một cách bài bản. Thế mà họ lại tỏ ra thiếu thiệnchí trong việc lên kế hoạch sẵn sàng cho những viễn cảnh không mấy tốt đẹp lắm nhưsự ra đi của nhà lãnh đạo đương nhiệm. Hơn nữa những tổ chức này còn tỏ ra chần chừvà trì hoãn kế hoạch chọn người kế tục của mình. Chẳng hạn như vào tháng 4 năm 2005, sau khi biết tin Peter Jennings, gươngmặt chủ chốt của World News Tonight (một chương trình của Hãng ABC, Úc) mắcphải căn bệnh ung thư phổi, chương trình này đã không xác định ngay một gương mặtnào sẽ kế tục Peter bởi họ cho rằng làm như vậy là quá vô tình. Tuy nhiên, nếu ABCcó được một chiến lược kế tục ngay lúc đó thì Peter có thể tham gia vào quá trìnhtuyển chọn và cố vấn cho người kế tục vai trò của ông. Một số tổ chức e ngại rằng việc chỉ định người kế tục có thể khiến cho nhữngnhân tài khác rời bỏ khỏi tổ chức. Tháng 6 năm 2004, Coca Cola bổ nhiệm NevilleIsdell đảm nhận vị trí CEO. Quyết định này đã gây nên sự mất ...