Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới (Phần 2)

“Liệu những nguyên tắc cơ bản cho lãnh đạo có giữ nguyên và chúng ta chỉ trả lời trước một thế giới khác, hay tất cả nguyên tắc đang thay đổi?" . Câu trả lời nằm trong bài viết "Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới" trên tạp chí Leader to leader của Peter Sense - giảng viên lâu năm tại Học viện Kỹ thuật Masachusetts, đồng thời là Chủ tịch sáng lập của Hội đồng Nghiên cứu Tổ chức....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới (Phần 2) Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới (Phần 2) “Liệu những nguyên tắc cơ bản cho lãnh đạo có giữ nguyên và chúng ta chỉ trả lời trước một thế giới khác, hay tất cả nguyên tắc đang thay đổi? . Câu trả lời nằm trong bài viết Công dân hệ thống: sứ mạng lãnh đạo cho kỷ nguyên mới trên tạp chí Leader to leader của Peter Sense - giảng viên lâu năm tại Học viện Kỹ thuật Masachusetts, đồng thời là Chủ tịch sáng lập của Hội đồng Nghiên cứu Tổ chức. Với tôi, các nguyên tắc bắt đầu với một loạt những khả năng mà hầu hết các lãnh đạo ngày nay không thể phủ nhận: hiểu về hệ thống, xây dựng quan hệ đối tác xuyên biên giới, đầu óc, trái tim và ý chí cởi mở. Để phát triển những khả năng này đòi hỏi một cam kết cả đời để phát triển như một con người không hiểu lắm về văn hóa đương đại. Nói cách khác, những cơ sở cho lãnh đạo được hiểu trong một thời gian rất dài. Không may, những tri thức này đã bị mất trong kỷ nguyên hiện đại. Hiểu biết hệ thống Những vấn đề được tạo ra bởi hệ thống thực phẩm toàn cầu thường không được nhìn nhận do mọi người không biết cách nhìn vào hệ thống. “Lãnh đạo thiếu khả năng để nhìn vào hệ thống và các kiểu phụ thuộc lẫn nhau trong và xung quanh tổ chức. Điều đó sẽ đe dọa đến tương lai của chúng ta.”, CIO của Ford kiêm trưởng ban chiến thuật, Marv Adams nói. “Nhiều vấn đề lớn có thể được giải quyết mà vẫn còn tồn tại chính vì thất bại này”. Hai kỹ năng tư duy hệ thống quan trọng là: thấy được các kiểu phụ thuộc và thấy được tương lai. Nói “chúng ta phụ thuộc vào nhau” là điều đơn giản nhưng thật sự hiểu được điều đó có nghĩa như thế nào mới là khó, đặc biệt là đối với các vấn đề được tạo ra bởi hệ thống hiện nay mà không ai biết cách giải quyết. Trước khi các thành viên của Phòng Thí nghiệm Thực phẩm có thể làm việc với nhau hiệu quả, họ cần phải chia sẻ hiểu biết về các lực hệ thống và cách họ cùng nhau tạo ra các lực này: vì các công ty theo đuổi các hình mẫu kinh doanh với ít sự coi trọng đến tác động tới các gia đình và cộng đồng nông thôn hay tới các hệ thống môi trường; vì những người nông dân không thể điều chỉnh áp lực tới tăng trưởng sản lượng liên tục, và vì các khách hàng - tất cả chúng ta - bất cứ khi nào chúng ta mua thực phẩm với giá rẻ nhất đều ít khi băn khoăn rằng thực phẩm đó đến từ đâu. Một khi mọi người bắt đầu nhìn được các kiểu hệ thống và hiểu được các lực điều khiển hệ thống, họ bắt đầu tìm hiểu xem hệ thống sẽ đi về đâu nếu không có gì thay đổi. “Nhìn vào tương lai” không phải là một dự đoán nhạy cảm; nó đơn giản là nhìn vào cách hệ thống đang vận hành và xem nó hướng về đâu. Ngay nay thế giới đang rất cần đoán được tương lai với các vấn đề như khí thải CO2 và thay đổi khí hậu, toàn cầu hóa thực phẩm và các ngành công nghiệp khác, và nghèo đói gia tăng. Thiếu khả năng hay thiếu ý chí để xem chúng ta đang đi về đâu là một thất bại nghiêm trọng của nhà lãnh đạo. Xây dựng quan hệ đối tác với “người khác” Có thể khía cạnh khó khăn nhất của Phòng Thí nghiệm Thực phẩm chỉ đơn giản là làm thế nào để mọi người muốn làm việc cùng nhau. “Nghiên cứu về nông nghiệp bền vững đòi hỏi các bên xa lạ ngồi lại làm việc cùng nhau”, Andre van Heemstra, thành viên hội đồng quản trị mới nghỉ hưu của Unilever nói. Điều này không chỉ có nghĩa là các doanh nghiệp đa dạng hợp tác với nhau trong chuỗi cung phức tạp; mà còn có nghĩa là các nhà lãnh đạo của các NGO và chính phủ sẽ ngồi lại làm việc cùng với nhau, điều ít khi xảy ra. Thay đổi các hệ thống lớn hơn không chỉ bắt đầu từ những mối quan hệ truyền thống như giữa các doanh nghiệp, chính phủ và NGO. “Mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo vượt qua các rào cản thông thường có thể là nhân tố quan trọng nhất đối với sự thay đổi”, Hal Hamilton, giám đốc của Phòng Thí nghiệm Thực phẩm bền vững nói. Xây dựng các mối quan hệ đối tác thành thật cần có thời gian và các cam kết chân thành. Đó không chỉ là những người chưa bao giờ làm việc với nhau lại có thể tạo ra các mối quan hệ đối tác tiềm năng, nó còn là họ có thể đã từng cạnh tranh với nhau, coi nhau là chướng ngại lớn nhất. Khi họ tiếp xúc với nhau, hầu như họ sẽ ép nhau để đạt được mục tiêu của mình. Đã mất nhiều tháng làm việc cùng nhau trong một quy trình thúc đẩy sự ảnh hưởng và tiếp cận chân thành trước khi những thành viên của Phòng thí nghiệm Thực phẩm cảm thấy họ thật sự kết nối với nhau, có lòng tin và tôn trọng nhau và cuối cùng nhận ra sức mạnh của họ với tư cách là một đội đến từ chính sự khác biệt của họ. Thách thức làm việc cùng với những người rất khác chúng ta cũng đến từ trong nội bộ tổ chức. “Tổ chức là các hệ thống cưỡng ép”, như Edgar Schein nói. Chúng có xu hướng ép buộc, cho dù công khai hay kín đáo. Lắng nghe những nhân viên cấp thấp, những người thường không chia sẻ quan điểm với ban lãnh đạo, là một kỹ năng mà ngày càng nhiều lãnh đạo cần vì càng ngày ban lãnh đạo sẽ càng chỉ có các hiểu biết giới hạn về những lực tạo ra thay đổi. Cởi mở Những lãn ...