Cuộc lột xác ở GSG

Khởi đầu với một cơ sở chuyên sản xuất giấy bao bì, 10 năm sau "lột xác" thành công ty cổ phần với quy mô lớn. Câu chuyện tái cấu trúc doanh nghiệp ở Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (GSG) đã diễn ra như vậy.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Cuộc lột xác ở GSGCuộc lột xác ở GSGKhởi đầu với một cơ sở chuyên sản xuất giấy bao bì, 10 năm sau lột xácthành công ty cổ phần với quy mô lớn. Câu chuyện tái cấu trúc doanhnghiệp ở Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (GSG) đã diễn ra như vậy.Từ một cơ sở sản xuất nhỏ 10 năm trước, GSG đã liên tục phát triển để trởthành công ty trách nhiệm hữu hạn rồi lên công ty cổ phần với vốn điều lệ18 tỉ đồng vào tháng 6-2003. Tháng 4-2004, GSG đầu tư tiếp 500 tỉ đồngxây Nhà máy Giấy Mỹ Xuân, Bà Rịa-Vũng Tàu. Một năm sau đó, GSG tăngvốn điều lệ lên 64 tỉ đồng và đến tháng 10-2006, vốn điều lệ đã được nânglên mức 100 tỉ đồng. Để bắt kịp sự phát triển này, công ty phải có con người,chiến lược và công cụ quản trị mới.“LỘT XÁC” TRIỆT ĐỂQuá trình thay đổi ở GSG bắt đầu từ năm 2002, thông qua các nhóm tư vấnbên ngoài. Thời điểm 2002-2004, công ty phải tuyển đến 70-80% nhân viênmới. Nhưng cuộc “lột xác” chỉ thực sự quyết liệt từ tháng 6-2005 đến tháng12-2006, khi anh Phạm Văn Chính, Giám đốc nhân sự của GSG, bắt tay vàocông cuộc “cải tổ GSG”. Trong thời gian này, công ty đã mời được nhiềungười có tâm huyết, kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn Samsung, Pepsi,Unilever… về đảm nhận các vị trí giám đốc bán hàng, marketing, tàichính… GSG cần họ để thoát khỏi cơ chế quản lý theo kiểu công ty gia đình.Theo anh Chính, những người này vừa có kinh nghiệm và tri thức quốc tế,lại nắm thông tin về tình hình thực tế doanh nghiệp trong nước nên dễ thíchứng với biến động của thời cuộc.Tuy nhiên, để thuyết phục được họ về công ty, phải kể đến tài “thuyếtkhách” của anh Chính, một người từng thuộc giới của họ. Anh Chính đã cóhơn tám năm làm quản lý nhân sự cho tập đoàn Điện tử Samsung của HànQuốc. Kích thích tinh thần dân tộc là một phương sách được GSG dùng đểthu hút nhân tài. Nhưng yếu tố tinh thần này vẫn chưa đủ để thuyết phục“người tài” từ bỏ công việc nhiều triển vọng ở một tập đoàn lớn nước ngoài,về góp sức cải tổ một công ty Việt Nam. Bởi trên thực tế, đa phần các doanhnghiệp Việt Nam dù đã phát triển nhưng do đi từ gốc là công ty gia đình nênchưa mạnh dạn trao quyền và giao việc cho người bên ngoài. Để tránh tìnhtrạng này, GSG đề ra quy định người mới vào làm phải được chia sẻ côngviệc. Công ty cắt cử nhân viên cũ hướng dẫn người mới quen việc, và thựchiện nguyên tắc dù công việc lúc đầu có trục trặc, thậm chí gây thiệt hại,cũng không can thiệp vào quyền điều hành đã giao cho họ. GSG xác định dùtuyển người ở công ty lớn về nhưng vẫn chấp nhận mất từ sáu tháng đến mộtnăm để họ có thời gian làm quen với công việc và phát huy được năng lựclàm việc.Trong giai đoạn 2004-2005, GSG đã bỏ ra gần nửa thời gian đầu tư cho việctuyển dụng, đào tạo và cấu trúc nhân sự. Công ty xác định mức thu nhập chỉlà một phần trong các yếu tố thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, bởi quantrọng hơn là phải tạo ra một môi trường làm việc tốt. Trong môi trường này,từng nhân viên cảm nhận được sự chia sẻ của đồng nghiệp và lãnh đạo khigặp khó khăn, có cơ hội phát huy sáng kiến và điều kiện để thăng tiến, chínhsách phân việc đi đôi với phân quyền. “Chính sách giữ người của công tycòn thể hiện ở việc tạo khả năng hội nhập cho người mới, xây dựng môitrường đồng thuận để người cũ chấp nhận người mới”, ông Cao Tiến Vị,Chủ tịch Hội đồng Quản trị GSG, cho biết. Cũng theo ông Vị, nhằm tăngkhả năng hội nhập cho cấp quản lý mới, công ty chủ trương tuyển giới quảnlý cấp trung ở các tập đoàn lớn, vì môi trường làm việc tại GSG chưa phải làđất dụng võ cho giới quản lý cấp cao ở các công ty đa quốc gia. “Và dù cóchính sách tốt để thu hút và giữ người thì chúng tôi vẫn chấp nhận một tỷ lệthất thoát nhất định: tuyển 10 cán bộ quản lý về thì chỉ còn bốn người chịu ởlại!”, ông Vị nói.Tính đến nay, sau hai năm tái cấu trúc triệt để, công ty đã tuyển mới đến…95% nhân sự. GSG giờ đây đã lột xác toàn diện, chuyển đổi cơ cấu sản xuấttừ một nhà máy cỡ vừa thành một hệ thống các nhà máy lớn ở ba miền đấtnước. Ngoài mức lương, thưởng rất cạnh tranh, hàng năm GSG dành ngânsách để mua bảo hiểm nhân thọ, tặng cổ phần cho nhân viên (khoảng 40người đã được nhận). Bên cạnh việc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạonội bộ, công ty còn gửi nhân viên tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụtrong và ngoài nước. Để củng cố kiến thức về sản xuất ngành giấy hiện đại,Ban Giám đốc GSG còn thường xuyên mời các chuyên gia nước ngoài đếnlàm việc, vừa để chuyển giao công nghệ, vừa giúp nhân viên trực tiếp họchỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia này. Vừa qua, công ty đã khai giảng khóaMBA 18 tháng dành cho cấp quản lý. Theo anh Chính, kinh phí dự trù chođào tạo năm nay ở GSG là 500 triệu đồng.Tháng 5-2006, công ty đã khởi công xây dựng khu chung cư gồm hai dãy,mỗi dãy năm tầng trên diện tích 3.500 mét vuông gần nhà máy Mỹ Xuân.Đây sẽ là ngôi nhà chung của hơn 700 cán bộ công nhân viên với các dịchvụ tiện ích công cộng. Theo ông Vị, việc này không chỉ đơn thuần giải quyếtchỗ ở cho nhân viên mà còn thể hiện chiến lược đầu tư chiều sâu về conngười ở GSG. “Qua môi trường sống tập thể này, mọi người sẽ gắn kết vớinhau nhiều hơn; văn hóa doanh nghiệp sẽ được truyền đạt ở mức sâu rộng”,ông Vị nói.Khi tiến hành xây dựng ba nhà máy lớn trên cả nước với chiến lược pháttriển dài hạn, Ban Giám đốc GSG nhận ra rằng việc quản lý đơn lẻ khôngcòn phù hợp. Vì thế, vào tháng 7-2006, công ty đã triển khai dự án phầnmềm quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP (Enterprise Resource Planning).Anh Chính cho biết hệ thống ERP giúp thông tin được cung cấp và trao đổiminh bạch giữa các bộ phận trong công ty, thậm chí bộ phận này có thể kiểmtra chéo phần nào công việc của bộ phận kia, từ đó thúc đẩy nhau cùng hoạtđộng để guồng máy doanh nghiệp vận hành trơn tru. Năm nay, công ty triểnkhai ba dự án: xây thêm một nhà máy trong khu công nghiệp Mỹ Xuân; lênsàn giao dịch chứng khoán vào tháng 5 và dành 200.000 cổ phiếu bán ưu đãicho nhân viên; ban hành chính sách thưởng cổ phiếu cho nhân viên có thâmniên làm ...