Đặt đúng người vào đúng việc Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên

Đặt đúng người vào đúng việcAi đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên cố vấn quản lý và tác giả của những cuốn sách bán chạy nhất Jim Collins thì đó là câu hỏi quan trọng nhất mà các ông chủ cần phải tự hỏi chính bản thân mình. Hãy coi chiếc xe buýt là công ty, và đưa đúng hành khách lên xe chính là chìa khóa thành công - thậm chí điều này còn quan trọng hơn cả chiến lược kinh doanh của công ty. Vậy bạn sẽ trả lời câu hỏi trên như thế nào?...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Đặt đúng người vào đúng việc Ai đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên Đặt đúng người vào đúng việcAi đang ở trên xe buýt? Đối với chuyên viên cố vấn quản lý và tác giả củanhững cuốn sách bán chạy nhất Jim Collins thì đó là câu hỏi quan trọng nhấtmà các ông chủ cần phải tự hỏi chính bản thân mình. Hãy coi chiếc xe buýt làcông ty, và đưa đúng hành khách lên xe chính là chìa khóa thành công - thậmchí điều này còn quan trọng hơn cả chiến lược kinh doanh của công ty.Vậy bạn sẽ trả lời câu hỏi trên như thế nào? Và bạn sẽ làm gì nếu bạn chọn nhầmhành khách lên xe? Kevin Rees, chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty dịchthuật tọa lạc tại New York đã có một đội hành khách tuyệt vời trên chiếc xe củaông. Rees bắt đầu mở công ty LanguageWorks vào năm 1993 bằng cách tuyểndụng bạn bè và người quen. Ông cho biết: “Tôi tìm kiếm bất kỳ ai mà tôi có thểthuyết phục họ làm việc lâu dài với tôi. Tôi là một doanh nhân tự lực, có ít thànhtích và từng thiếu vốn”.Nhưng khi LanguageWorks phát triển trở thành công ty sở hữu nguồn vốn 10 triệuđô la, với tổng số nhân viên lên tới 45 người thì Rees bắt đầu lo lắng về khả năngquản lý của các nhân viên. Từ năm 2001 - 2006, sáu nhân viên đã gắn bó với côngty từ những ngày đầu mới thành lập đã bị buộc phải thôi việc hoặc xin nghỉ.Những cuộc chia tay này cũng là lời kết cho nhiều mối tình bằng hữu tốt đẹp giữaông và nhân viên. Rees cho rằng đây là những cú sốc tâm lý lớn mà ông và công typhải đối mặt.Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới việc một nhân viên trụ cột, một ngôi sao trongcông ty từ lâu có thể đã không còn thích hợp với vị trí anh ta đang đảm nhiệm nữa.Một “siêu” nhân viên bán hàng từng được đề bạt lên làm trưởng nhóm bán hàngcó thể trở thành một nhà quản lý tồi tệ. Một nhân viên đa năng, việc gì cũng có thểlàm được nhưng có khi lại không thể tập trung được vào một lĩnh vực cụ thể. Vànhững nhân viên trưởng thành trong một môi trường năng động lại không thể thíchnghi với môi trường buộc phải tuân theo các quy định và quy trình chặt chẽ củamột công ty lớn hơn.Theo một nghiên cứu gần đây của Chirstopher Collins thì quản lý nhân sự chính làmột trong ba vấn đề hàng đầu có thể khiến các ông chủ bừng tỉnh giấc lúc nửađêm. Và cũng theo ông thì có rất nhiều doanh nhân là những tài năng, những nhàsáng chế, nhưng họ lại cảm thấy thách thức khi phải quản lý nhân tài.Việc Rees cho nghỉ việc và để những nhân viên kỳ cựu ra đi không phải luôn làcâu trả lời chuẩn xác nhất. Với tư cách là ông chủ doanh nghiệp, bạn có nghĩa vụvới công ty và với nhân viên trong việc phải cố gắng tìm ra chính xác nguyên nhântại sao một nhân viên nào đó không còn phù hợp với vị trí mà anh ta đang đảmnhận nữa. Sau đó bạn phải quyết định mức độ bạn thực sự muốn giữ nhân viên đóvà xem xét xem liệu những vấn đề trong công việc của anh ta có thể được sửachữa hay không. Bạn có thể kinh ngạc trước sự sẵn lòng mà nhân viên mong muốnlàm việc cùng bạn, và họ cởi mở như thế nào khi được làm công việc phù hợp vàkhi làm những công việc không phù hợp.Dưới đây là 5 chiến lược “lắp ghép” nhân viên với công việc để đảm bảo sự pháttriển của công ty và luôn tuân thủ quy tắc: đúng người, đúng việc.1. Bốn câu hỏi đơn giảnKhi Vickie Pullins và Jackie Frazier sáng lập ra công ty nghiên cứu khiếm khuyếtvề ngôn ngữ LinguaCare tại Hurricance, Mỹ năm 1990, họ đã tự tin rằng họ có thểlàm việc rất tốt với nhau. Họ là những người bạn cùng học đại học, quen biết nhaugần 20 năm qua. Nhưng khi công ty phát triển hơn, hai người bắt đầu cảm thấyquá tải.Bốn câu hỏi nhằm xác định mức độ phù hợp của một cá nhân với công việc anh tađang làm, đó là: Anh làm tốt việc gì? Anh làm không tốt việc gì? Anh yêu côngviệc ở điểm nào? Anh thực sự không thích công việc ở điểm nào? Pullins vàFrazier đã nhanh chóng tuyển một trợ lý hành chính để gánh vác một phần côngviệc giấy tờ đang đè nặng họ. Pullins giờ đây chỉ tập trung vào chiến lược dài hạn,còn Frazier đảm nhiệm các vấn đề nhân sự và quản lý. Hai người làm việc hiệuquả hơn rất nhiều sau chỉnh đốn này và họ quyết định mở rộng cách thức làm việcnày ra phạm vi toàn thể công ty 1,3 triệu đô la của họ.Kết quả của bốn câu hỏi đơn giản trên như một liều thuốc giúp công ty chấn chỉnhlại nhân sự qua việc ghép đúng người vào đúng việc. Kristy Stower, đang làm việccho LinguaCare tại một trung tâm phục hồi chức năng, đã không thể thực hiệnđược mục tiêu của cô là 5 giờ với bệnh nhân mỗi ngày. Sau khi xem xét, Pullinsvà Frazier đã khám phá ra rằng Stowers đã gặp phải một số vấn đề nội bộ ngay tạichính trung tâm, trong đó có cả vấn đề quá ít bệnh nhân. Stowers đã cho rằng côcó các kỹ năng tổ chức tốt và có khả năng quản lý các dự án lớn.Vì vậy khi Stowers tham gia vào hợp đồng kế tiếp, với một trung tâm y tế lớn,Pullins và Frazier đã cho cô quản lý những người công nhân khác. Tại đây,Stowers đã có “đất” để phát triển các khả năng, thậm chí cô còn đi tiên phong đềxướng một số những máy chiếu chụp hiện đại. Pullins cho biết: “Cô ấy đã trởthành một lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng. Chúng tôi đã rất kinh ngạc trướcnhững gì cô ấy làm được”. Stowers cũng cảm thấy rất hài lòng.Pullins cho biết thêm rằng hiện tại công ty đang có kế hoạch đánh giá lại đội ngũnhân viên 18 người một cách thường xuyên. “Cứ hai năm một lần, chúng tôi cầnphải đặt câu hỏi liệu chúng tôi có đang lắp ghép đúng tài năng và sở thích củanhân viên hay không”.2. Chiến lược bên thứ baPullins và Frazier cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với các nhân viên của họ.Nhưng đôi khi cũng cần một bên thứ ba dẫn chuyện, đặc biệt là khi bạn hoài nghi,những người công nhân sẽ bị miễn cưỡng tham gia thảo luận những khuyết điểmcủa bản thân họ hoặc của những người khác với ông chủ.Dan Kopman biết rằng ông cần sự giúp đỡ của một bên thứ ba. Kopman là ngườiđồng sáng lập và là CEO của nhà máy ủ bia Saint Louis tọa lạc tại Missouri, Mỹ,ông đồng thời cũng điều hành hai nhà hàng với 90 công nhân làm việc toàn thờigian và 6 ...