DNA của công ty bạn-phần3

Sử dụng một thuật ngữ thuộc lĩnh vực sinh học, tác giả Umair Haque đã lý giải một số vấn đề nổi bật hiện nay trong các tổ chức kinh doanh, mở đầu cho một cuộc tranh luận thu hút sự tham gia của nhiều độc giả Harvard Business Online
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
DNA của công ty bạn-phần3 DNA của công ty bạn-phần3Sử dụng một thuật ngữ thuộc lĩnh vực sinh học, tác giả UmairHaque đã lý giải một số vấn đề nổi bật hiện nay trong các tổ chứckinh doanh, mở đầu cho một cuộc tranh luận thu hút sự tham giacủa nhiều độc giả Harvard Business OnlineChúng ta hãy chuẩn bị tư thế để đi sâu vào nghiên cứu trọng tâmvấn đề chiến lược và lợi thế cạnh tranh, tìm hiểu kỹ hơn về cácvấn đề như “Đấu trường lớn của sự cạnh tranh trong tương lai làgì? Bản chất của lợi thế đang thay đổi như thế nào? Nhữngphương pháp tiếp cận mới của chiến lược bắt đầu từ đâu? Và tạisao chúng lại diễn ra?”.Những vấn đề này bắt đầu ám ảnh tôi trong suốt thời gian tôi họcbằng MBA tại trường Kinh doanh London (London BusinessSchool), và tôi không ngừng thắc mắc về chúng cho đến khi cùngvới Gary Hamel[1] tiến hành nghiên cứu.Những vấn đề này tiếp tục thôi thúc tôi trong suốt khoảng thờigian tôi ra trường và làm việc tại Oxford.Tại đây, tôi đã phát hiện ra rằng muốn giải đáp được những thắcmắc này, cần phải xem xét lại nhiều giả định kinh tế mà chiếnlược chính thống cho là hiển nhiên. Trong thời kỳ mới, cần nghiên cứu để có cách tiếp cận mới đối với các chiến lược Nguồn: cubeking.files.wordpress.comTôi được vinh dự giúp đỡ ban giám đốc, các nhà đầu tư có tầmnhìn chống chọi lại những thách thức và cơ hội của chiến lượcthế hệ kế tiếp trong vòng năm năm qua - trước hết là với tư cáchngười đứng đầu văn phòng tư vấn Bubblegeneration, và hiện tạivới tư cách là Giám đốc của phòng thí nghiệm truyền thôngHavas (Havas Media Lab).Các vấn đề như trên là cần thiết vì lý do rất đơn giản sau: Chiếnlược không phải là những gì đã được sử dụng.Những nguồn lợi thế có sức mạnh nhất và những chiến lược xâydựng đỉnh cao của ngày hôm qua đều có ít động cơ thúc đẩyhơn, ít bền bỉ hơn và chi phí cao hơn.Ví dụ như Starbucks[2] theo đuổi phương pháp tiếp cận chiếnlược một cách sách vở, phát triển từ tâm điểm sức mạnh (bởimột thương hiệu đầy quyền lực) sang sự kiểm soát chuỗi giá trịvà cán cân bảo vệ, mở rộng sang những thị trường lân cận nhưlương thực, âm nhạc và các sự kiện...Tất cả những điều đó đều có thể trực tiếp tạo ra sự suy thoái củachiến lược - bằng cách trang bị cho chúng một mục đích, tầmnhìn và sự thấu cảm.Microsoft[3], có lẽ là cầu thủ bóng chày cuối cùng (the ultimatehardball player[4]), tập trung vào quyền sở hữu tiêu chuẩn bằngbất cứ giá nào – và đang gồng mình cạnh tranh trong một ngànhmà cơ cấu ngành đang bị những tiêu chuẩn và mã mở mổ xẻ:Những cuộc chơi chi phối họ đã quay trở lại, giống như một bóngma của quá khứ ám ảnh họ.Starbucks và Microsoft chỉ là hai ví dụ nhỏ về lợi thế khiến côngty thất bại. Những sự thất bại của chiến lược phổ biến đang diễnra trong suốt nền kinh tế và theo những cách rộng lớn hơn.Chúng ta đang bế tắc trong cuộc khủng hoảng năng lượng. Liệumột phần nguyên nhân có phải do quy định về chiến lược phổbiến mà Detroit (một phân nhánh của tập đoàn DaimlerChrysler,trước khi Chrysler bị bán) đã giới hạn cạnh tranh, kiềm chế sự đổimới và phá bỏ sự cộng tác, thay vào đó tập trung vào phát triểnvà thúc đẩy tiếp thị gas?Chúng ta đang ngày càng béo phì và yếu dần.Liệu có phải do quy định về chiến lược phổ biến mà ngành lươngthực tập trung vào các nền kinh tế cân bằng trong marketing,phân phối, và nguy hại hơn là chất lượng của các thành phần?Đối với công việc tư vấn, chúng tôi thường bắt đầu bằng việcnghiên cứu lại những ví dụ về các công ty bị suy thoái.Bước tiếp theo là tìm hiểu về những con người khác biệt, vì ởhầu hết mọi ngành, luôn có những người cố gắng xem xét lạichiến lược và lợi thế.Có lẽ Google và MySpace là những ví dụ rõ ràng nhất; Craigslistvà Wikipedia là những ví dụ cơ bản nhất; và Zara có lẽ là ví dụkhó hiểu nhất.[5] khác nhau về căn bản khi các cuộc cách mạng thời kỳ đầuphát triển có nhiều đổi mới nhanh chóng trong kỷ nguyên hỗnloạn.Và trong DNA của công ty, chiến lược và lợi thế đang bị rèn luyệnlại một lần nữa. DNA mới - những cách thức quản lý, tổ chức,sản xuất và tiêu thụ mới - khiến những nhà lãnh đạo trong thịtrường mới ngày nay tiếp thu, suy nghĩ, đánh giá, thực thi hiệuquả và năng suất hơn so với bình thường, trực tiếp dẫn đếnnhững nguồn lợi thế mới.Trong những bài tiếp theo, chúng tôi sẽ thảo luận về DNA mới vàcác cách thức tiếp cận mới đối với những người thực thi chiếnlược cũng như những công ty hàng đầu – và những công ty khácnhau như P&G[6], IBM[7], Toyota[8] và Nike[9] học hỏi được gì từchúng về bản chất thay đổi của lợi thế.Như trong các buổi tư vấn của tôi, việc thảo luận ở đây là quantrọng: Đó là những lời bình luận và đóng góp của các bạn, chúngkhơi dậy, hình thành những hiểu biết mới cho tất cả chúng ta.Vì vậy, hãy bắt đầu bằng cách thảo luận về những vấn đề chung.Các bạn nghĩ gì và cảm nhận như thế nào về những ...