Dự báo và lập kế hoạch

Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên khó khăn hơn. Ở đây chỉ xin nói tới khía cạnh dự báo thị trường và những khó khăn của công việc này. Xin bắt đầu bằng một câu nói đùa mà không đùa của giới doanh nhân: “Cái giỏi nhất của các nhà dự đoán là họ luôn đưa ra được lý do xác đáng cho các dự đoán sai của họ”.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Dự báo và lập kế hoạchDự báo và lập kế hoạchĐiều duy nhất bạn có thể dự đoán chắc chắn là “mọi thứ sẽ thay đổi”. Rất nhiềudoanh nghiệp đã dùng một câu nói của danh ca John Lennon chứ không phải củamột đại gia kinh doanh để làm phương châm: “Think global, act local” - Hãy nghĩtoàn cầu nhưng hãy hành động ngay tại chỗ. Đây chính là điểm khác biệt giữa“định hướng” và “kế hoạch”.Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên khó khăn hơn. Ở đây chỉ xin nóitới khía cạnh dự báo thị trường và những khó khăn của công việc này.Xin bắt đầu bằng một câu nói đùa mà không đùa của giới doanh nhân: “Cái giỏi nhấtcủa các nhà dự đoán là họ luôn đưa ra được lý do xác đáng cho các dự đoán sai củahọ”. Ngọa Long Tiên sinh phán đoán như thần xưa nay mới chỉ có một nhưng lại khôngkhó tìm ra các vị “Khổng Minh sau trận đánh”.“Không thể đoán định” (Unpredictable) là một trong những quy luật của marketing - quyluật này phát biểu rằng: “Bạn không thể đoán định được tương lai của mình trừ phi bạnlà người viết ra kế hoạch của đối thủ cạnh tranh”. Thực tế đã cho thấy nhiều bài học vềdự đoán sai của các chuyên gia đầu ngành cũng như của dư luận quần chúng.Vậy nhưng lại không thể thiếu dự báo, thậm chí nó còn là “hạt nhân” trong các kếhoạch hoạt động và phát triển của mọi mô hình doanh nghiệp. Doanh nghiệp càng lớnthì vai trò của dự báo càng quan trọng. Có lẽ bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhận thứcđược kế hoạch dựa trên các dự báo thiếu chính xác thì tai hại tới mức độ nào nếukhông muốn nói đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới phá sản hoặc các thảm họa về tàichính. Vậy doanh nghiệp phải đối phó với vấn đề này như thế nào? Các chiến lược giađưa ra vài lời khuyên và gợi ý như sau:1. Không nên quan trọng hóa các báo cáo tổng kết và kết quả điều tra nghiên cứu thịtrường. Lý do là các nghiên cứu và phân tích này chỉ là sự đo lường, tổng hợp củanhững gì đã xảy ra trong quá khứ - nó là một tham khảo không tồi nhưng không thể làcơ sở để đoán định những gì sẽ xảy ra trong tương lai.Thí dụ khi chưa có máy ảnh kỹ thuật số thì ai dự đoán nổi rằng chỉ trong ba năm nó lạiphát triển nhanh chóng tới mức thay thế máy ảnh chụp phim như ngày hôm nay (Aichuyên nghiệp hơn Kodak trong ngành ảnh, và ai gặp vấn đề nghiêm trọng hơn Kodaknhư ngày nay do bị máy ảnh kỹ thuật số tấn công?).Vào những năm 1960, khi ti vi mới ra đời, các chuyên gia ngành thông tin đại chúng đãtừng đoán rằng sự tích hợp nghe-nhìn này là hồi chuông báo tử cho hai phương tiệnđại chúng đang tồn tại là báo viết và radio (nghe). Thực tế thì thế nào? Hai phương tiệnkia không chết mà còn phát triển mạnh hơn.Cùng thời điểm này người ta tung ra điện thoại cố định truyền hình (hữu tuyến) giúpngười đàm thoại có thể thấy mặt nhau và các cuộc điều tra cho thấy sản phẩm này cótương lai rực rỡ. Kết quả ra sao? Nó chỉ được áp dụng cho dịch vụ gái gọi. Nguyênnhân? Cái hay của nói chuyện qua điện thoại chính là ở chỗ người ta không phải gặpmặt nhau (bạn có cho rằng mỗi lần nghe điện thoại phải trang điểm trước là một ýtưởng tuyệt vời không?).Bài học này khiến cho tới tận bây giờ, sau gần 40 năm, người ta vẫn nghi ngờ khảnăng thành công của điện thoại di động 3G với một ứng dụng nổi bật là truyền hình ảnhtrực tiếp giữa những người đàm thoại.2. Giữ tính linh hoạt. Tính linh hoạt giúp doanh nghiệp không bị “đóng băng” khi nhữngdiễn biến thực tế trên thị trường không như dự báo ban đầu. Tiếp cận này dựa trên mộtđịnh luật nổi tiếng - “Định luật Peter” (còn được biết đến với tên Nghịch lý Peter) - có nộidung: điều ta ít mong đợi nhất lại thường hay xảy ra.Để có tính linh hoạt cao thì việc thường xuyên bám sát các diễn biến thực tế trên thịtrường để nắm bắt xu thế và kịp thời ra các quyết định điều chỉnh kế hoạch cho phùhợp là một công việc phải được tiến hành thường xuyên và liên tục, không được ỷ lạivào các nguồn thông tin có sẵn trên báo đài hoặc từ bên ngoài (các công ty điều tra thịtrường hoặc chuyên viên tư vấn chẳng hạn).Cái khó nhất ở đây là trực giác nhạy bén của người lãnh đạo doanh nghiệp. Nói linhhoạt thì rất dễ nhưng là người linh hoạt lại khó vô cùng (và hiếm người có bản lĩnhnày). Để linh hoạt được thì người lãnh đạo phải có cái nhìn tinh tường và phải luôn sẵnsàng chờ đợi những biến cố ngoài dự đoán và tạo được một cơ chế linh hoạt nhằm đốiphó được với những thay đổi bất thường đó.3. Phải phân biệt rõ “định hướng dài hạn” và “kế hoạch”. Ở một mức độ nào đó thì cáchdiễn đạt “kế hoạch dài hạn” là không chuẩn xác vì kế hoạch thường định rõ các mụctiêu cụ thể, bước đi cụ thể và khá chi tiết để đạt được mục tiêu đó.Trong điều kiện tốc độ thay đổi nhanh chóng như ngày nay thì thật khó có thể lập kếhoạch doanh số cho hai năm tới, nếu có thì nó cũng chỉ là một bản dự báo với độ tincậy rất thấp, nó mang tính định hướng nhiều hơn. Kế hoạch là một bước cụ thể hóađịnh hướng chứ nó không thể bao hàm định hướng. “Lập kế hoạch cho tương lai” làmột cụm từ đã bị giới doanh nghiệp quốc tế loại bỏ từ lâu, thay vào đó là cụm từ “chớpcơ hội”.Ở đây có một nghịch lý là chính những kế hoạch có vẻ như ngắn hạn lại quyết địnhphương hướng lâu dài và sự trường tồn của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp lớnngày nay nói chung đều không thể biết trước được họ sẽ lớn đến như vậy, họ khôngbắt đầu với những kế hoạch để chinh phục, chiếm đoạt hay trở thành đại gia mà chỉ cốgắng làm tốt nhất với những gì họ đang có trong tay ở thời điểm thành lập và... chờ cơmay (không ít doanh nghiệp phải chờ hàng chục năm mới cất cánh được). Khi cơ maytới, họ chớp cơ hội để “bật lên”, trên cơ sở thành công lớn ban đầu họ mới mở rộng,củng cố và ổn định vị thế đã đạt được.Cũng cần nói luôn là các công ty lớn cũng phá sản theo cách ngược lại: họ có một vịthế nào đó và bắt đầu tự mãn, cho rằng mình không thể “chờ cơ hội” mà phải “tạo ra cơhội” bằng cách lập kế hoạch bành trướng thị trường, đầu tư ồ ạt rồi tấn công đối thủdựa trên cơ sở những kinh nghiệm và tiềm lực sẵn có cùng các chiến dịch q ...