Dự báo và lập kế hoạch Dự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là 'đoán'

Dự báo và lập kế hoạchDự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán” chuyện sẽ xảy ra trong tương lai gần hoặc xa, một hoạt động không thể thiếu trong điều hành doanh nghiệp.Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên khó khăn hơn. Ở đây chỉ xin nói tới khía cạnh dự báo thị trường và những khó khăn của công việc này. Xin bắt đầu bằng một câu nói đùa mà không đùa của giới doanh nhân: “Cái giỏi nhất của các nhà dự đoán là họ luôn đưa ra được lý...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Dự báo và lập kế hoạch Dự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán” Dự báo và lập kế hoạchDự báo hiểu theo cách đơn giản nhất là “đoán” chuyện sẽ xảy ra trong tương laigần hoặc xa, một hoạt động không thể thiếu trong điều hành doanh nghiệp.Thị trường càng phát triển thì việc dự báo càng trở nên khó khăn hơn. Ở đây chỉxin nói tới khía cạnh dự báo thị trường và những khó khăn của công việc này.Xin bắt đầu bằng một câu nói đùa mà không đùa của giới doanh nhân: “Cái giỏinhất của các nhà dự đoán là họ luôn đưa ra được lý do xác đáng cho các dự đoánsai của họ”. Ngọa Long Tiên sinh phán đoán như thần xưa nay mới chỉ có mộtnhưng lại không khó tìm ra các vị “Khổng Minh sau trận đánh”.“Không thể đoán định” (Unpredictable) là một trong những quy luật củamarketing - quy luật này phát biểu rằng: “Bạn không thể đoán định được tương laicủa mình trừ phi bạn là người viết ra kế hoạch của đối thủ cạnh tranh”. Thực tế đãcho thấy nhiều bài học về dự đoán sai của các chuyên gia đầu ngành cũng như củadư luận quần chúng.Vậy nhưng lại không thể thiếu dự báo, thậm chí nó còn là “hạt nhân” trong các kếhoạch hoạt động và phát triển của mọi mô hình doanh nghiệp. Doanh nghiệp cànglớn thì vai trò của dự báo càng quan trọng. Có lẽ bất kỳ doanh nghiệp nào cũngnhận thức được kế hoạch dựa trên các dự báo thiếu chính xác thì tai hại tới mức độnào nếu không muốn nói đây là nguyên nhân chủ yếu dẫn tới phá sản hoặc cácthảm họa về tài chính.Vậy doanh nghiệp phải đối phó với vấn đề này như thế nào? Các chiến lược giađưa ra vài lời khuyên và gợi ý như sau:1. Không nên quan trọng hóa các báo cáo tổng kết và kết quả điều tra nghiêncứu thị trườngLý do là các nghiên cứu và phân tích này chỉ là sự đo lường, tổng hợp của nhữnggì đã xảy ra trong quá khứ - nó là một tham khảo không tồi nhưng không thể là cơsở để đoán định những gì sẽ xảy ra trong tương lai.Thí dụ khi chưa có máy ảnh kỹ thuật số thì ai dự đoán nổi rằng chỉ trong ba nămnó lại phát triển nhanh chóng tới mức thay thế máy ảnh chụp phim như ngày hômnay (Ai chuyên nghiệp hơn Kodak trong ngành ảnh, và ai gặp vấn đề nghiêm trọnghơn Kodak như ngày nay do bị máy ảnh kỹ thuật số tấn công?).Vào những năm 1960, khi ti vi mới ra đời, các chuyên gia ngành thông tin đạichúng đã từng đoán rằng sự tích hợp nghe-nhìn này là hồi chuông báo tử cho haiphương tiện đại chúng đang tồn tại là báo viết và radio (nghe). Thực tế thì thế nào?Hai phương tiện kia không chết mà còn phát triển mạnh hơn.Cùng thời điểm này người ta tung ra điện thoại cố định truyền hình (hữu tuyến)giúp người đàm thoại có thể thấy mặt nhau và các cuộc điều tra cho thấy sản phẩmnày có tương lai rực rỡ. Kết quả ra sao? Nó chỉ được áp dụng cho dịch vụ gái gọi.Nguyên nhân? Cái hay của nói chuyện qua điện thoại chính là ở chỗ người takhông phải gặp mặt nhau (bạn có cho rằng mỗi lần nghe điện thoại phải trangđiểm trước là một ý tưởng tuyệt vời không?).Bài học này khiến cho tới tận bây giờ, sau gần 40 năm, người ta vẫn nghi ngờ khảnăng thành công của điện thoại di động 3G với một ứng dụng nổi bật là truyềnhình ảnh trực tiếp giữa những người đàm thoại.2. Giữ tính linh hoạtTính linh hoạt giúp doanh nghiệp không bị “đóng băng” khi những diễn biến thựctế trên thị trường không như dự báo ban đầu. Tiếp cận này dựa trên một định luậtnổi tiếng - “Định luật Peter” (còn được biết đến với tên Nghịch lý Peter) - có nộidung: điều ta ít mong đợi nhất lại thường hay xảy ra.Để có tính linh hoạt cao thì việc thường xuyên bám sát các diễn biến thực tế trênthị trường để nắm bắt xu thế và kịp thời ra các quyết định điều chỉnh kế hoạch chophù hợp là một công việc phải được tiến hành thường xuyên và liên tục, khôngđược ỷ lại vào các nguồn thông tin có sẵn trên báo đài hoặc từ bên ngoài (các côngty điều tra thị trường hoặc chuyên viên tư vấn chẳng hạn).Cái khó nhất ở đây là trực giác nhạy bén của người lãnh đạo doanh nghiệp. Nóilinh hoạt thì rất dễ nhưng là người linh hoạt lại khó vô cùng (và hiếm người có bảnlĩnh này). Để linh hoạt được thì người lãnh đạo phải có cái nhìn tinh tường và phảiluôn sẵn sàng chờ đợi những biến cố ngoài dự đoán và tạo được một cơ chế linhhoạt nhằm đối phó được với những thay đổi bất thường đó.3. Phải phân biệt rõ “định hướng dài hạn” và “kế hoạch”Ở một mức độ nào đó thì cách diễn đạt “kế hoạch dài hạn” là không chuẩn xác vìkế hoạch thường định rõ các mục tiêu cụ thể, bước đi cụ thể và khá chi tiết để đạtđược mục tiêu đó.Trong điều kiện tốc độ thay đổi nhanh chóng như ngày nay thì thật khó có thể lậpkế hoạch doanh số cho hai năm tới, nếu có thì nó cũng chỉ là một bản dự báo vớiđộ tin cậy rất thấp, nó mang tính định hướng nhiều hơn. Kế hoạch là một bước cụthể hóa định hướng chứ nó không thể bao hàm định hướng. “Lập kế hoạch chotương lai” là một cụm từ đã bị giới doanh nghiệp quốc tế loại bỏ từ lâu, thay vàođó là cụm từ “chớp cơ hội”.Ở đây có một nghịch lý là chính những kế hoạch có vẻ như ngắn hạn lại ...