ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN

Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sản xuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụ thể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sản xuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế và quản lý sự phát triển của phương châm....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN ĐƯA PHƯƠNG CHÂM VÀO THỰC TIẾN Xây dựng thứ tự ưu tiên Phương châm sản xuất đón đầu Chất lượng là chưa đủ Ba giai đoạn quản lý chất lượng 1. Chất lượng là hoạt động điều chỉnh 2. Chất lượng là cơ hội 3. Quản lý chất lượng chiến lược Khai phương hình tròn những khả năng thích ứng với thị trường Không thể có một công thức thần kỳ dành cho việc xác định phương châm sảnxuất cũng như không có được một cách tiếp cận chuẩn mực nào cho từng ngành cụthể. Phương châm chứa đựng những gì còn bao quát hơn nhiều so với chức năng sảnxuất vì sự định hướng lệ thuộc vào chiến lược của công ty và ban quản lý. Tuy nhiên,vẫn tồn tại những bài học kinh nghiệm từ những gì người ta đã làm để thiết kế vàquản lý sự phát triển của phương châm. Xây dựng thứ tự ưu tiên Mối quan hệ giữa chiến lược và phương châm Khái niệm chiến lược sản xuất, trong đó chứa đựng sự lựa chọn phương châmsản xuất đã có từ hơn 25 năm trước đây. Việc xác định chiến lược sản xuất đòi hỏiphải tìm ra được mối liên hệ giữa chiến lược của công ty và việc thiết kế hệ thốngsản xuất. Công việc này bao quát ba loại hình lựa chọn: Những giải pháp liên quanđến tổ chức và những giải pháp liên quan đến hạ tầng. Việc xét đến khía cạnh tổchức chứa đựng những nhân tố như địa điểm nhà máy, năng lực sản xuất qui trìnhcông nghệ và mức độ phối hợp ngang. Những quyết định về hạ tầng liên quan đếnhệ thống quản lý chất lượng, quản lý nguồn nhân lực trong nhà máy, tổ chức cáchoạt động sản xuất, hệ thống kiểm tra, dòng lưu chuyển, thông tin và cách thức cácsản phẩm mới được đưa vào sản xuất. Để đảm bảo các quyết định về những vấn đề này phù hợp với hoàn cảnh chiếnlược của một công ty là một công việc không phải lúc nào cũng dễ thực hiện được.Đôi khi nó cần đến cái gọi là một “máy cải biến”: Những nguyên tắc chủ yếu củacông ty cần được biến đổi thành ý tưởng và chỉ thị để những người tham gia sản xuấtcó thể hiểu được. Kết quả nghiên cứu của Wickham Skinner đã cho thấy rằng côngviệc biến đổi này lệ thuộc vào việc lựa chọn phương châm sản xuất. Xác định các chiến lược sản xuất bao gồm việc lựa chọn một danh mục cácnhiệm vụ khác nhau (cả về mặt có được đơn đặt hàng lẫn mặt chất lượng) thích hợpnhất đối với mục tiêu của công ty. Một khi đã xác định được danh mục này, việc lựachọn về cấu trúc và hạ tầng trở nên rõ ràng hơn. Nếu công ty định ra chiến lược điđầu về khía cạnh chi phí, hiển nhiên là nhiệm vụ có được đơn đặt hàng sẽ phảihướng vào tính hiệu quả về chi phí. Sự lựa chọn này chuyển hóa thành một điểm đặtnhà máy ở một địa bàn có nguồn lao động rẻ, một qui trình sản xuất tiêu chuẩn hóacao, khối lượng hàng sản xuất lớn để khai thác tính hiệu quả về qui mô và kiểm soátđược ở mức độ nhất định - nếu như không có quyền sở hữu - đối với những ngườicung ứng. Điều đó cũng có nghĩa là hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới, hệ thốngkiểm soát chi phí rất chặt chẽ, ... Trong những năm 1960 và 1970, các công ty có xu thế lựa chọn chỉ một nhiệmvụ có được đơn đặt hàng và cảm thấy thỏa mãn với mục tiêu về cấp chất lượng đốivới những nhiệm vụ khác. Nhưng trong vòng trên 25 năm qua, các công ty đã xácđịnh nhiệm vụ ngày càng rộng và có tính chiến lược hơn cho các hoạt động sản xuấtcủa mình. Trước tiên là hiệu quả về chi phí Trong những năm 1970, phương châm sản xuất của hầu hết mọi công ty đềuchỉ giới hạn ở một số nhiệm vụ sản xuất căn bản. Phương châm phổ biến nhất là sảnxuất với chi phí thấp. Trong hoàn cảnh nhận thức về năng suất ở thời điểm đó, cáccông ty chế tạo thường đưa việc cắt giảm chi phí sản xuất lên làm mục tiêu được ưutiên hàng đầu. Điều đó không có nghĩa là công ty không dành sự ưu tiên cho vấn đềchất lượng và vai trò chủ đạo về công nghệ. Nhưng họ chỉ đầu tư vào những mụctiêu này sau khi đã đạt được thành quả từ những nỗ lực trong việc giảm chi phí. Sựchú trọng vào chất lượng đã tồn tại ở các công ty như General Motors, Ford vàVolkswagen. Thế nhưng, điều đó chỉ được xét đến sau khi đã tính toán kỹ về chi phí. Một phương pháp tiếp cận khác là chọn các phân mảng thị trường trong đó giácả rất khác biệt. Những hãng sản xuất các loại xe hơi đắt tiền như Mercedes - Benzhay Rolls - Royce rất chú trọng đến chất lượng nhưng họ mong đợi khách hàng củahọ không nhạy cảm quá đối với giá cả. Nhiệm vụ phối hợp Cơn sốc mạnh xảy ra vào những năm 1970, khi có một số công ty (chủ yếu làcủa Nhật) đã đưa ra ý tưởng rằng chất lượng cao và giá thành hạ không nhất thiết lànhững mục tiêu mâu thuẫn nhau. Họ đã hoàn toàn thuyết phục mọi người rằng chấtlượng đồng bộ thực tế chính là cơ sở của việc cắt giảm chi phí. Nhiều công ty ngaysau đó đã chuyển sang hướng hoàn thiện liên tục thiết kế sản phẩm và nắm bắt chắchơn toàn bộ quá trình sản xuất. Điều đó dẫn đến việc giảm lãng phí nguyên liệu,giám sát chất lượng, thủ tục kiểm soát, bảo hành, dịch vụ sau bán hàng và chi phísửa chữa và cũng dẫn đến việc giảm chi phí sản xuất tổng thể. Trong quá trình sảnxuất, những hãng chế tạo đã phát hiện ra rằng họ không chỉ giới hạn trong việc theođuổi từng mục tiêu - mà có thể kết hợp cả hai. Các công ty Mỹ phải mất khá nhiều thời gian - và các công ty châu Âu còn mấtnhiều thời gian hơn nữa - để nhận ra được và đồng hóa ảnh hưởng của chất lượng vàhậu quả của nó đối với việc cắt giảm chi phí. Trong những năm 1980, thái độ của cáccông ty châu Âu đã có những thay đổi quan trọng. Từ thái độ cho rằng “chất lượngcủa chúng ta là tốt nhất và khách hàng sẽ sẵn sàng trả tiền cho điều đó”, họ bắt đầusuy nghĩ rằng “chúng ta không thực sự cần phải thay đổi phương pháp của mìnhnhưng hãy thử áp dụng một số công cụ và kỹ thuật đáng quan tâm về chất lượngxem sao”. Giờ đây, cuối cùng họ đã nhận thức được rằng “nếu chúng ta không hoàntoàn thay đổi tư duy của mình, c ...