giải pháp cho đổi mới và sáng tạo: phần 1 - nxb Đại học kinh tế quốc dân

phần 1 gồm các nội dung: nhu cầu tăng trưởng, làm thế nào để đánh bại các đối thủ mạnh nhất?, khách hàng sẽ muốn mua sản phẩm nào?, khách hàng tốt nhất cho sản phẩm của chúng ta là ai?, xác định đúng quy mô doanh nghiệp,... mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung tài liệu.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
giải pháp cho đổi mới và sáng tạo: phần 1 - nxb Đại học kinh tế quốc dân 1 Nhu cầu tăng trưởng<br /> 2 Làm thế nào để đánh bại các đối thủ mạnh nhất?<br /> 3 Khách hàng sẽ muốn mua sản phẩm nào?<br /> 4 Khách hàng tốt nhất cho sản phẩm của chúng ta là ai?<br /> 5 Xác định đúng quy mô doanh nghiệp<br /> 6 Làm thế nào để thoát khỏi quy luật hàng hóa phổ biến<br /> 7 Tổ chức của bạn có khả năng tăng trưởng phá vỡ hay không?<br /> 8 Quản lý quy trình phát triển chiến lược<br /> 9 Đồng tiền tốt và xấu<br /> 10 Vai trò của nhà điều hành cấp cao trong việc lãnh đạo quá trình tăng trưởng<br /> mới<br /> Lời kết chuyển giao trách nhiệm<br /> <br /> 1. NHU CẦU TĂNG TRƯỞNG<br /> Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com<br /> Thị trường tài chính không ngừng đòi hỏi các giám đốc điều hành phải tạo ra<br /> sự tăng trưởng và liên tục tăng trưởng nhanh hơn nữa. Liệu họ có thể thành công<br /> với nhiệm vụ này không? Chẳng phải những cải cách có thể thỏa mãn được nhu<br /> cầu tăng trưởng này của các nhà đầu tư sẽ đòi hỏi phải tiếp nhận các rủi ro mà<br /> chính họ cũng không chấp nhận được? Vậy có giải pháp nào cho thế bế tắc này<br /> hay không?<br /> uốn sách này viết về cách tạo ra tăng trưởng mới trong kinh doanh. Tăng<br /> trưởng là rất quan trọng vì các công ty tạo ra giá trị vốn cổ đông qua tăng<br /> trưởng lợi nhuận. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng một khi ngành kinh<br /> doanh cốt lõi đã hoàn thiện rồi thì việc theo đuổi các lĩnh vực mới để tăng trưởng<br /> thường dẫn đến rủi ro cao. Trong khoảng mười công ty thì chỉ một có khả năng duy<br /> trì tăng trưởng chuyển đổi thành lợi nhuận cổ đông trên trung bình trong vài năm<br /> liên tục.(1) Thường thì chính những nỗ lực để tạo ra sự tăng trưởng là lý do khiến tập<br /> đoàn phá sản. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành (CEO) đều ở vào thế bế tắc:<br /> thị trường cổ phiếu đòi hỏi họ phải tạo ra sự tăng trưởng, nhưng khó mà biết được<br /> làm thế nào để tăng trưởng. Theo đuổi tăng trưởng không đúng cách có khi còn<br /> dẫn đến kết quả tệ hơn là không tăng trưởng chút nào.<br /> <br /> C<br /> <br /> Lấy AT&T làm ví dụ. Sau khi chính phủ ban hành lệnh tước bỏ các dịch vụ điện<br /> thoại địa phương của họ vào năm 1984, AT&T trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn<br /> thông đường dài. Thỏa thuận tách bỏ này cho phép công ty tự do đầu tư vào các loại<br /> hình kinh doanh mới, vì vậy ban quản trị gần như ngay lập tức bắt đầu tìm kiếm các<br /> con đường tăng trưởng và giá trị vốn cổ đông mà tăng trưởng ấy mang lại.<br /> Nỗ lực đầu tiên xuất phát từ một quan điểm chung cho rằng các hệ thống máy<br /> tính và mạng điện thoại sẽ được kết nối với nhau. Ban đầu, AT&T cố gắng xây dựng<br /> phân khu máy tính riêng để tự định vị ở giao điểm ấy, nhưng kết quả là khoản lỗ<br /> 200 triệu đô-la hàng năm. Thay vì rút lui khỏi công việc kinh doanh đã được chứng<br /> minh là các đơn vị ngoài ngành không thể chiếm lĩnh được thì vào năm 1991, công<br /> ty quyết định đặt cược lớn hơn, mua lại NCR, khi đó là hãng sản xuất máy tính lớn<br /> thứ năm thế giới, với giá 7,4 tỷ đô-la. Sai lầm nối tiếp sai lầm: AT&T mất thêm 2 tỷ<br /> để thực hiện thủ tục mua lại. Cuối cùng vào năm 1996, AT&T đã phải từ bỏ ảo tưởng<br /> tăng trưởng này, bán NCR với giá 3,4 tỷ đô-la, tương đương khoảng 1/3 khoản tiền<br /> họ đã đầu tư vào cơ hội này.<br /> Nhưng công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy ngay cả khi thương vụ mua lại NCR<br /> đang thất bại, AT&T vẫn tìm kiếm cơ hội tăng trưởng ở các ngành kỹ thuật gần với<br /> lĩnh vực cốt lõi của họ hơn. Từ thành công của các dịch vụ mạng không dây mà một<br /> số công ty điện thoại trong nước theo mô hình của họ đạt được, vào năm 1994,<br /> AT&T mua lại McCaw Cellular, khi đó là nhà cung cấp mạng không dây lớn nhất ở<br /> <br /> Mỹ, với giá 11,6 tỷ đô-la, và cuối cùng đã chi tổng cộng 15 tỷ đô-la cho doanh<br /> nghiệp mạng không dây này. Sau đó, khi các nhà phân tích Phố Wall than phiền<br /> rằng họ không thể định giá chính xác một doanh nghiệp mạng không dây tăng<br /> trưởng cao kết hợp với công ty cáp với mức tăng trưởng thấp hơn, thì vào năm<br /> 2000, AT&T quyết định tung ra cổ phiếu giao dịch riêng biệt cho doanh nghiệp<br /> mạng không dây. Doanh nghiệp này sau đó được định giá 10,6 tỷ đô-la, bằng<br /> khoảng 2/3 khoản đầu tư của AT&T.<br /> Nhưng bước đi này đẩy cổ phiếu của Công ty cáp AT&T trở lại đúng điểm khởi<br /> đầu của nó, trong khi công ty vẫn phải tăng trưởng. Vì vậy vào năm 1998, họ bắt tay<br /> thực hiện chiến lược thâm nhập và cải tạo lại doanh nghiệp điện t ...