giải pháp cho đổi mới và sáng tạo: phần 2 - nxb Đại học kinh tế quốc dân

phần 2 gồm các nội dung: tổ chức của bạn có khả năng tăng trưởng phá vỡ hay không?, quản lý quy trình phát triển chiến lược, đồng tiền tốt và xấu, vai trò của nhà điều hành cấp cao trong việc lãnh đạo quá trình tăng trưởng mới. mời các bạn cùng tham khảo chi tiết nội dung tài liệu.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
giải pháp cho đổi mới và sáng tạo: phần 2 - nxb Đại học kinh tế quốc dân 7. TỔ CHỨC CỦA BẠN CÓ KHẢ NĂNG<br /> TĂNG TRƯỞNG PHÁ VỠ HAY KHÔNG?<br /> Chúng ta nên chọn ai để điều hành các doanh nghiệp tăng trưởng mới? Đơn<br /> vị tổ chức nào của công ty sẽ làm tốt nhất việc xây dựng một doanh nghiệp tăng<br /> trưởng thành công trên ý tưởng cụ thể này, và đơn vị nào có thể thất bại? Cách<br /> tốt nhất để cơ cấu đội ngũ phát triển và ra mắt sản phẩm này là gì? Khi nào thì<br /> việc tạo nên một tổ chức độc lập trở nên quan trọng, và khi nào thì nó là sự điên<br /> rồ? Làm thế nào chúng ta có thể dự đoán chính xác những gì một đơn vị tổ chức<br /> có khả năng và không có khả năng đạt được? Làm thế nào chúng ta có thể tạo<br /> ra những khả năng mới?<br /> ột số lượng đáng ngạc nhiên các cải cách thất bại không phải vì những lỗ<br /> hổng công nghệ nguy hiểm hay do thị trường chưa sẵn sàng. Chúng thất bại<br /> bởi trách nhiệm xây dựng các doanh nghiệp này được giao cho các nhà<br /> quản lý hoặc tổ chức có khả năng chưa tương xứng. Giám đốc điều hành doanh<br /> nghiệp mắc sai lầm này bởi thường thì chính các kỹ năng dẫn đến thành công của tổ<br /> chức trong các tình huống bền vững lại làm hỏng những kế hoạch về tăng trưởng<br /> phá vỡ. Những năng lực của một tổ chức lại trở thành điểm yếu kém của họ khi sự<br /> trì trệ diễn ra.(1) Chương này cung cấp lý thuyết để hướng dẫn các giám đốc điều<br /> hành lựa chọn đội ngũ quản lý và xây dựng một cơ cấu tổ chức có khả năng xây<br /> dựng một doanh nghiệp tăng trưởng mới. Nó cũng chỉ ra các sự lựa chọn của nhà<br /> quản lý và cơ cấu sẽ khác nhau như thế nào do hoàn cảnh.<br /> <br /> M<br /> <br /> Các nguồn lực, quy trình và giá trị<br /> Khái niệm khả năng hết sức linh hoạt này thực sự có ý nghĩa gì? Chúng tôi thấy<br /> cần thiết khi chia khái niệm khả năng thành ba nhóm hoặc tập hợp các yếu tố để<br /> xác định những gì một tổ chức có thể và không thể thực hiện: nguồn lực, quy trình<br /> và giá trị của nó – bộ ba chúng tôi gọi tắt là RPV (Resources – Processes – Values).<br /> Mặc dù mỗi khái niệm này đòi hỏi phải định nghĩa và phân tích cẩn thận nhưng khi<br /> kết hợp chúng lại với nhau, chúng tôi thấy rằng chúng cung cấp một phương pháp<br /> hiệu quả để đánh giá khả năng và yếu kém của một tổ chức theo cách có thể làm<br /> cho cải cách phá vỡ có nhiều khả năng thành công.(2)<br /> <br /> Nguồn lực<br /> Nguồn lực là yếu tố hữu hình nhất trong ba yếu tố trong cơ cấu RPV. Nguồn lực<br /> bao gồm con người, thiết bị, công nghệ, thiết kế sản phẩm, thương hiệu, thông tin,<br /> <br /> tiền mặt và các mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng.<br /> Nguồn lực thường là con người hoặc đồ vật, con người có thể được tuyển dụng và sa<br /> thải, đồ vật có thể được mua và bán, giảm giá trị hoặc xây dựng. Hầu hết các nguồn<br /> lực có thể nhìn thấy và thường là đo lường được, nhờ đó nhà quản lý có thể dễ dàng<br /> đánh giá được giá trị của chúng. Chúng thường cũng khá linh hoạt: Tương đối dễ<br /> dàng để vận chuyển chúng vượt qua ranh giới của các tổ chức. Một kỹ sư có những<br /> đóng góp giá trị trong một công ty lớn có thể nhanh chóng trở thành đóng góp có<br /> giá trị trong một doanh nghiệp mới. Công nghệ được phát triển cho ngành viễn<br /> thông có thể có giá trị trong chăm sóc sức khỏe. Tiền mặt là một nguồn tài sản rất<br /> linh hoạt.<br /> Trong tất cả các lựa chọn nguồn lực cần thiết để xây dựng thành công các doanh<br /> nghiệp tăng trưởng mới, điều hay làm thất bại các dự án kinh doanh nhất chính là<br /> lựa chọn nhà quản lý. Chúng tôi đã xem xét nhiều nỗ lực thất bại trong việc tạo ra<br /> ngành kinh doanh tăng trưởng mới và ước tính rằng đến phải đến một nửa trong số<br /> đó, những người am hiểu tình hình, khi nhìn lại, thấy rằng đã chọn sai người dẫn<br /> dắt dự án.(3) Tại sao quá trình chọn lựa các nguồn lực quản lý quan trọng lại rất khó<br /> đoán trước?<br /> <br /> Tại sao những người có những điều kiện cần<br /> thiết lại thường là lựa chọn sai lầm<br /> Chúng tôi nghi ngờ rằng các sai lầm xảy ra khi các công ty lựa chọn nhà quản lý<br /> ở mọi cấp độ – từ giám đốc điều hành đến những người đứng đầu bộ phận kinh<br /> doanh cho đến quản lý dự án – dựa vào những gì chúng tôi gọi là tư duy “điều kiện<br /> cần thiết”, mượn khái niệm từ cuốn sách nổi tiếng của Tom Wolfe và bộ phim cùng<br /> tên vào năm 1983.(4) Nhiều ủy ban tìm kiếm và giám đốc nhân sự phân loại ứng<br /> viên theo tiêu chí điều kiện cần thiết. Họ cho rằng có thể xác định các nhà quản<br /> lý thành công bằng cách sử dụng các cụm từ ...