Học cách lắng nghe nhân viên

Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng nhờ tiếp xúc, biết lắng nghe nhân viên nên đã tổng hợp được sức mạnh cả tập thể. Xích lại gần nhauChuông reo hết giờ làm việc buổi sáng, hàng trăm nhân viên Công ty TNHH Một thành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan), Tp.HCM, túa xuống khu nhà ăn có gắn máy lạnh. Buổi cơm trưa ở đây, không chỉ có nhân viên mà còn có sự hiệndiện của ban lãnh đạo công ty. Khẩu phẩn ăn của ban lãnh đạo cũng tương tự như nhân viên, không có sự...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Học cách lắng nghe nhân viên Học cách lắng nghe nhân viênNhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng nhờ tiếp xúc, biết lắng nghe nhân viên nênđã tổng hợp được sức mạnh cả tập thể.Xích lại gần nhauChuông reo hết giờ làm việc buổi sáng, hàng trăm nhân viên Công ty TNHH Mộtthành viên Việt Nam Kỹ nghệ súc sản (Vissan), Tp.HCM, túa xuống khu nhà ăncó gắn máy lạnh. Buổi cơm trưa ở đây, không chỉ có nhân viên mà còn có sự hiệndiện của ban lãnh đạo công ty. Khẩu phẩn ăn của ban lãnh đạo cũng tương tự nhưnhân viên, không có sự chăm chút gì thêm.Ông Bùi Duy Đức, Tổng giám đốc Vissan, cho biết chuyện ban lãnh đạo cùng ăncơm với nhân viên là điều rất bình thường ở công ty. Việc này đã diễn ra từ nhiềunăm qua.“Điều đó phần nào thể hiện văn hóa doanh nghiệp tại Vissan sau 39 năm hìnhthành và phát triển. Ở các phòng ban khác, vấn đề chia sẻ thông tin với cấp dưới,xóa tan những hoài nghi trong nội bộ hoặc lắng nghe tâm tư, nguyện vọng củanhân viên để hoàn thiện môi trường làm việc ngày càng thân thiện, nâng cao hiệusuất lao động cả tập thể là điều mà Vissan đã làm được. Thông qua bữa cơm trưa,những người lãnh đạo lại có dịp tiếp xúc với nhân viên, được nghe những câuchuyện thường ngày của họ để hai bên cùng hiểu và xích lại gần nhau”, ông Đứcnói.Tại Ngân hàng TNHH Một thành viên HSBC Việt Nam, những người trong bangiám đốc và trưởng các bộ phận cũng thường chủ động tiếp xúc với nhân viênnhằm giúp họ cân bằng giữa môi trường làm việc và cuộc sống gia đình.Ông Tom W. Tobin, Tổng giám đốc HSBC Việt Nam, kể: “Thỉnh thoảng tôi hoặclãnh đạo các bộ phận khác thường mời cấp dưới đi ăn kem, uống nước… Nhữnglúc như vậy, tâm lý mọi người rất thoải mái, rút ngắn khoảng cách giữa hai bên,chia sẻ với nhau nhiều chuyện khác nữa chứ không chỉ là quan tâm tới công việc”.Ở HSBC Việt Nam còn có quy định vào một số ngày nhất định trong tháng, tất cảnhân viên đều được đưa con tới cơ quan để chúng được xem cha mẹ làm việc.Ngoài ra, nhân viên của HSBC Việt Nam còn được hưởng chế độ “đi làm trễ mộtgiờ và về sớm một giờ” so với quy định của đơn vị để những nhân viên có con nhỏcó thời gian đưa đón con đi học.Ông Đặng Thế Tài, Giám đốc Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC chi nhánhTp.HCM, cho biết văn hóa của CMC là phòng lãnh đạo không bao giờ đóng cửatrong giờ làm việc.“Tất cả nhân viên khi có nhu cầu trao đổi với lãnh đạo có thể vào gặp bất cứ lúcnào và họ cũng có thể “chat” trực tiếp với sếp qua mạng. Trường hợp lãnh đạocông ty bận công tác thì trong vòng hai ngày, các vấn đề, yêu cầu của nhân viên sẽđược giải quyết”, ông Tài nói.Trao đổi với giới doanh nghiệp Tp.HCM trong thời gian gần đây về chủ đề tạo sựgắn bó trong nội bộ công ty, chuyên gia tạo động lực Alan Fairweather(Singapore) cho rằng khi nhân viên chia sẻ thông tin thì người lãnh đạo phải tậptrung vào câu chuyện của họ. Sẽ thất bại nếu nhân viên đang hào hứng chia sẻ, cònngười lãnh đạo thì lại dán mắt vào màn hình máy tính hoặc lo phân tích số liệukinh doanh.Ông Fairweather kể: trong thời gian còn làm công tác quản lý cho một công ty ởchâu Âu, ông đã “phỏng vấn” công nhân về sự gắn kết giữa họ với ban lãnh đạocông ty. Nhiều công nhân trả lời không nhớ rõ ai là người quản lý mình vì lâu rồichẳng thấy ai đến gặp họ.“Nếu người lãnh đạo chỉ biết lo công việc của mình, không dành thời gian gặp gỡnhân viên thì làm sao truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới? Nhân viên cũngcần học theo cách của người lãnh đạo để hành xử với khách hàng như chính tìnhhuống mà họ đã trải qua”, ông Fairweather đặt vấn đề.Ông Fairweather cho rằng việc lắng nghe nhân viên phải xuất phát từ trái tim chứkhông thể “đóng kịch” được. “Khi nói chuyện, người lãnh đạo nên nói ở mức độcon người, vì điều này đáp ứng nhu cầu cá nhân muốn được thừa nhận của nhânviên. Nếu người lãnh đạo giao tiếp và đưa ra ý kiến phản hồi chỉ ở mức độ côngviệc, thì nhu cầu về con người của nhân viên sẽ không được đáp ứng. Điều này cóthể làm cản trở khả năng hiểu và phản đáp lại những điều người lãnh đạo truyềnđạt”, ông chia sẻ.Thông tin không ranh giớiLãnh đạo các doanh nghiệp nêu trên đều cho rằng nếu người lãnh đạo biết dànhthời gian lắng nghe nhân viên thì kết quả công việc mang lại rất khả quan. Điềuquan trọng là quan tâm đến nhân viên như thế nào chứ không phải thời gian bỏ ranhiều hay ít.“Một đội bóng có 12 cầu thủ với 12 tính cách khác nhau. Nếu một hoặc hai cầuthủ chơi bóng không tốt thì huấn luyện viên nên giúp họ điều chỉnh những áp lực,những hạn chế, căng thẳng để hòa nhập với đội bóng”, ông Fairweather đưa ví dụvề vai trò của người lãnh đạo.Theo ông Bùi Duy Đức ở Công ty Vissan, một khi những mắt xích về giao tiếptrong doanh nghiệp đã được tháo gỡ thì việc minh bạch thông tin, truyền cảmhứng cho nhân viên về văn hóa doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh của đơn vị sẽtrở nên đơn giản hơn. “Với 3.000 nhân viên Vissan trên cả nước, nếu công táctruyền thông nội bộ không tốt thì khó có thể hoạt động ...