Khác biệt giữa người thành công và người cực thành công

Muốn sáng tạo hơn nữa? Hãy ngừng làm những việc tiêu tốn thời gian và tổn hao năng lượng.Theo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữa những người thành công và những người cực thành công là những người cực thành công nói “không” với hầu hết mọi việc.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khác biệt giữa người thành công và người cực thành công Khác biệt giữa người thành công và người cực thành công Muốn sáng tạo hơn nữa? Hãy ngừng làm những việc tiêu tốn thời gian vàtổn hao năng lượng. Theo đại tỷ phú Warren Buffet, điều khác biệt giữa những người thànhcông và những người cực thành công là những người cực thành công nói “không”với hầu hết mọi việc. Khác biệt giữa “Quan trọng” & “thiết yếu” Nhiều người trong chúng ta thích lập danh sách, liệt kê những việc cần làmrồi đánh dấu những gì đã hoàn tất như dự định. Trong đời sống tốc độ cao nhưhiện tại, việc lên danh sách khiến chúng ta thấy an tâm rằng không bỏ sót bất cứgì. Và nhờ có chúng, ta biết mình đã đạt những thành tựu gì. Cuối năm 2010 đây,mọi người khắp thế giới đang lập kế hoạch chiến lược cho những năm tiếp theo. Chúng tôi không bài xích thói quen lập danh sách rất tốt đó, mà chỉ đề nghịbạn một thay đổi nhỏ. Thay vì lập danh sách những gì cần làm, tại sao bạn khônglập danh sách những gì cần ngừng làm? Nói cách khác, thay vì tập trung vàonhững gì quan trọng, hãy tập trung vào những gì thiết yếu. Điểm khác biệt giữa hai điều trên là gì? “Thiết yếu” là tình cảm, còn “quantrọng” thiên về lý trí. Những gì quan trọng, bạn để vào danh sách cần làm. Nhưng,những gì thiết yếu, bạn để vào danh sách “chết cũng phải làm”. Dành thời gian cho những gì quan trọng là điều rất dễ làm. Ví dụ như đềxuất ý tưởng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của lực lượng bán hàng. Nhưng,chỉ như vậy thì không là điều thiết yếu được, vì nó không kích thích, tạo cảm hứngcho ai khác nữa. Thay vào đó, hãy tạo văn hóa tôn vinh thất bại. Bởi vì nếu khôngmạo hiểm thì không thể tạo sản phẩm hay dịch vụ khác biệt có ảnh hưởng lớn lao. Nghệ thuật hy sinh Một ví dụ điển hình trong điều hành doanh nghiệp là các lãnh đạo thườnggiao đội ngũ nhân viên cốt cán chăm sóc việc mở rộng chức năng của một nhãnhàng và phát triển sản phẩm – dịch vụ mới. Dĩ nhiên, họ sẽ hoàn thành tốt mọiviệc, nhưng sẽ không đạt cấp độ đột phá như bạn mong muốn. Vì họ bận làmnhiều việc cùng lúc, đồng nghĩa với việc mất thời gian vào những việc không thiếtyếu. Nếu so sánh giữa hai chức năng trên, thì mở rộng chức năng của một nhãnhàng là quan trọng, còn tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ đột phá mới là thiếtyếu. Xác định được như vậy, thì đây chính là lúc cần quan tâm đến “nghệ thuật hysinh”. Chọn lọc để thực hiện chuyên sâu, chứ không ôm đồm làm phân tán lựclượng. Những lãnh đạo không xuất chúng lắm thường đồng ý mọi hợp đồng, kháchhàng, ứng viên. Như vậy, công ty đó phải tốn nhiều tiền hơn trong khâu tiếp thị,phải mất nhiều tiền hơn khi không ngừng học hỏi để làm ra nhiều cái mới, giaohàng nhiều hơn, ký kết vội vã hơn. Trong khi những lãnh đạo thông minh biếtnhững hợp đồng, khách hàng, nhân viên nào là phù hợp, và cái nào thì cần tránh. Chọn lựa thử thách Một phần nguyên nhân khiến các doanh nhân thường tránh danh sáchnhững gì ngừng làm là vì họ muốn chứng minh mình có thể giải quyết mọi vấn đề.Họ không bao giờ từ chối một cơ hội làm ăn nào. Đối với họ, lập danh sách nhữnggì ngừng làm đồng nghĩa với việc quay lưng với thử thách. Những doanh nhân đó thường giải quyết hết vấn đề quan trọng này đến vấnđề quan trọng khác (nhưng không phải là vấn đề thiết yếu). Nhiệt tình và nănglượng của họ lan rộng, mà không ý thức rằng mình bắt đầu xao nhãng. Giống nhưngười đàn ông tháo vát chạy vòng vòng quanh bên ngoài nhà để tìm sửa chữanhững chỗ không hỏng hóc. Trong khi đó, máy sưởi trong nhà bị hỏng mà nhiệt độđang xuống thấp… Để công ty không chỉ thành công mà còn cực kỳ thành công, lãnh đạo cầncó thay đổi nhỏ khi lập kế hoạch năm sau là yêu cầu các phòng ban liệt kê nhữnggì công ty cần ngừng làm. Có những việc gì lâu nay nó làm tổn hao năng lượngcủa mọi người mà hoàn toàn không có hoặc chỉ đem lại ích lợi rất nhỏ? Ví dụ nh ư:ngừng phục vụ khách hàng loại này, ngừng cung cấp dịch vụ loại kia, ngừng sựkiện/hoạt động này của công ty mình, ngừng tiếp thị bằng cách nọ… Hãy bắt đầu cuộc họp quản lý bằng cách thảo luận những gì doanh nghiệpkhông nên tiếp tục thực hiện. Khi có danh sách những gì đừng làm, ngừng làm, thìnghĩa là bạn đã tạo thêm cơ hội để mọi người tập trung vào 5, 6 ưu tiên lõi chohoạt động phát triển doanh nghiệp. Nhưng, “ngựa quen đường cũ”. Vậy nên, lãnh đạo cần định kỳ từng quýtheo dõi các phòng ban có thật sự ngừng làm những việc trong danh sách mà tậpthể đã thống nhất đừng làm? Những lãnh đạo giỏi nhất luôn hiểu rằng để thành công thì cần tập trungtổng lực của nhóm làm việc. Hẳn bạn sẽ không bao giờ muốn người tài của mìnhcứ loay hoay với hết thử thách này đến thử thách khác, mà muốn họ toàn tâm toànsức vào vượt qua những thử thách lớn nhất, nắm bắt những cơ hội tuyệt vời nhất,xử lý các vấn ...