Khái quát Chiến lược Thương hiệu Tập đoàn Bài 2

Tham khảo tài liệu khái quát chiến lược thương hiệu tập đoàn bài 2, kinh doanh - tiếp thị, tiếp thị - bán hàng phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khái quát Chiến lược Thương hiệu Tập đoàn Bài 2 Khái quát Chiến lượcThương hiệu Tập đoàn - Bài 2Tiếp theo phần đầu đề cập các vấn đề chiến lược thương hiệu cốt lõi trongmô hình tập đoàn của Việt Nam, bài viết này tiếp tục phân tích chiến lượcthương hiệu dựa trên hai vec-tơ chính trong cấu trúc chiến lược tập đoàn, đólà ‘tập trung hoá và khác biệt hoá’ và lấy bối cảnh một số thương hiệu trựcthuộc Tập Đoàn Dầu Khí.Bài 2: tập trung hoá và khác biệt hoáTinh Thần Ngọn LửaHình thành ngay từ những năm đầu tiên của đất nước sau chiến tranh, ngànhdầu khí Việt Nam đã sớm được thành lập và đến những năm 1980 Liêndoanh Việt-Sô Petro đã bơm những dòng vàng đen đầu tiên từ mỏ Bạch Hổmang lại một nguồn thu đáng kể cho nền kinh tế. Có thể nói rằng biểu trưngthương hiệu PETROVIETNAM với ngọn lửa đỏ trên nền biển xanh là mộttrong những hình ảnh thương hiệu tiêu biểu của Việt Nam theo suốt nhữngthách thức và đột phá của nền kinh tế trải qua những năm mà chúng ta vừahọc hỏi thế giới vừa đi tìm một hướng đi riêng định vị cho sự khác biệt cho‘bản sắc kinh tế’ phù hợp với kinh tế nội tại vừa phù hợp với xu thế toàncầu. Ngọn lửa Dầu Khí thể hiện tinh thần tập trung hoá tinh thần và tư duychiến lược dựa trên những giá trị cốt lõi lấy khái niệm kinh tế “Dầu khí -Năng lượng” làm trọng tâm.Trong suốt hành trình phát triển của mình, PETROVIETNAM luôn lấy ‘tinhthần ngọn lửa’ làm hình ảnh trung tâm luôn tạo ra một sức mạnh của ý chívà của lòng yêu nước. Sự mô tả này về mặt ngôn ngữ thương hiệu là mộtgiải pháp rất hiệu quả. Bởi vì một thương hiệu tập đoàn luôn có những mụctiêu lớn bên cạnh những cấu trúc rất phức tạp và đòi hỏi sự hoạch định rấtkhoa học. Một hình ảnh đơn giản và đậm nét như ‘ngọn lửa’ thể hiện nhữngtính cách thương hiệu rất quan trọng của một thương hiệu mẹ tập đoàn đó làleadership (tinh thần lãnh đạo), charismatic (tính quảng đại), influentical(năng lực ảnh hưởng), visionary (có tầm nhìn xa), responsible (có tráchnhiệm)… và những giá trị này thường hay xuất hiện nhiều trong tính cáchhay bản sắc của thương hiệu tập đoàn nhiều hơn là các thương hiệu sảnphẩm hay công ty thành viên. Các thương hiệu thứ cấp này sẽ kế thừa cáctính cách, giá trị của thương hiệu mẹ đồng thời phát triển các tính cách vàgiá trị riêng cho chính mình (công ty con hoặc thương hiệu sản phẩm).Năng Lượng Cho Phát Triển Đất NướcThông điệp “Năng Lượng Cho Phát Triển Đất Nước” là một Slogan rất tiêubiểu không chỉ phản ánh các trọng tâm chiến lược mà còn thể hiện một tầmnhìn xa. Trong thực tế trong 5 năm trở lại đây việc tái cấu trúc tập đoàn hìnhthành các ‘tổng’ trong một cơ cấu khoa học đã tạo nền tảng vững chắc chochiến lược phát triển sâu không chỉ khai thác mà đi sâu vào chế biến, phânphối… mặt khác thông điệp này làm loé sáng những ý tưởng và định hướngkinh doanh mới cho chính thương hiệu tập đoàn, đó là việc PVN mở rộngtrong tư duy sản phẩm cốt lõi là ‘sản phẩm năng lượng’ từ dầu khí mở sangngành năng lượng với sự ra đời của tổng PVPower.Trong xu thế hội nhập kinh tế thì ý nghĩa của thông điệp ‘Năng Lượng ChoPhát Triển Đất Nước’ của PVN còn có thể là chiến lược phát triển tập trungvà được nâng tầm từ trong nước sang quy mô quốc tế và điều đó là sự kỳvọng phát triển của tập đoàn trở thành thương hiệu dẫn đầu trong khu vực vànổi tiếng trên thế giới. Tuy nhiên chính hình ảnh ‘ngọn lửa’ và thông điệpcốt lõi ‘năng lượng’ hạn chế việc mở rộng ngành nghề dưới góc nhìn thươnghiệu, đó là những ngành nghề mang thuần tính dân sự và tiêu dùng như làbất động sản, khách sạn, khu dân cư…Chiến lược mở rộng thương hiệuTrong những năm 2008-2010 báo chí có phản ảnh khá nhiều về hiện tượng‘đầu tư dàn trải’ xa rời ngành nghề cốt lõi và thiếu kiểm soát, xảy ra tại cáctổng tông ty và tập đoàn kinh tế vốn nhà nước. Tuy nhiên các phân tích phảnbiện của báo chí nói riêng và dư luận nói chung vẫn còn mang chất ‘cảmtính’ hoặc tập trung vào mối lo về quản lý vốn - rủi ro. Ở đây chúng tôi thấycần bổ sung một khiá cạnh phân tích khác đó là thị trường và thương hiệu.Thứ nhất: kinh doanh là một hoạt động ‘mở’ và doanh nghiệp phải tự chủnắm bắt cơ hội thị trường, vì vậy nếu cơ hội ở thị trường vốn, thị trường bấtđộng sản, thị trường bảo hiểm, xây dựng hay truyền thông, thể thao, giảitrí… doanh nghiệp sẽ mở rộng phạm vi kinh doanh. Thứ hai: sự mở rộngphạm vi kinh doanh về bản chất là một dạng đầu tư rủi ro, nhưng về lâu dàinó vẫn có thể mang lại hiệu quả bền vững và, Thứ ba: không có một côngthức chung cho chiến lược mở rộng & định vị khác biệt vì một nguyên tắckhắc nghiệt trong kinh doanh là không thể copy lẫn nhau, đây cũng chính làhạn chế trong tư duy quản lý nhà nước (top-down) khác với sự phát triển củabản thể kinh doanh khi mà ý tưởng và cơ hội hình thành tại mỗi điểm trên thịtrường (bottom-up).Việc đầu tư mở rộng cần có một góc nhìn quan trọng mà chúng tôi thật sựquan tâm, đó là ‘tư duy marketing & thương hiệu’.Xét trên tất cả các vần đề đã trình bày, một ‘chiến lược mở rộng’ còn xét đếnmột tham số rất quan trọng chưa từng chấp nhận rộng rãi trong tư duy kinhtế của Việt Nam đó là tư duy giá trị kinh tế thương hiệu. Một tập đoàn vớiuy tín - thương hiệu cao luôn có mức độ ứng phó rủi ro cao hơn một tậpđoàn uy tín kém (…)Cuối cùng để tạm kết luận cho vấn đề này, chúng tôi xin nhấn mạnh tư duyphát triển mở rộng dựa trên sức mạnh thương hiệu mà một cấu trúc tương hỗngành nghề lấy thương hiệu làm trung tâm sẽ là đề tài chiến lược rất đángquan tâm. Xin lưu ý rằng nguyên tắc này có rất ít ngoại lệ. Để làm được điềuđó thì bản thân thương hiệu mẹ phải thoát khỏi bản sắc cố hữu (traditionalbrand equity) mà các yếu tố nhận diện cơ bản là nguồn thể hiện bản sắcthương hiệu để cho chúng ta thấy trước liệu rằng một thương hiệu tập đoànthực sự thoát khoải bản sắc truyền thống hay chưa. Một biểu trưng ‘hình vỏsò’ của Shell hay ‘vầng mặt trời’ của BP gần như đã thoát ra khỏi ý niệm‘dầu mỏ’ hay biểu tượng ‘lá phong’ của Petro Canada cũ ...