Khi chiến lược không đồng bộ

Nghiên cứu của chúng tôi khuyến nghị rằng thất bại trong việc đồng bộ hóa ba mục tiêu chiến lược chính là nguyên do chủ chốt khiến cho nhiều sáng kiến tạo lập thị trường không thể trở thành ngành kinh doanh bền vững. Hãy phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công ty thu hút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là: đơn giản, phần mềm âm nhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy xuất và dễ dàng chia sẻ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khi chiến lược không đồng bộKhi chiến lược không đồng bộW. Chan Kim và Renée Mauborgne (Theo Harvard Business Review)Tuần Việt NamNghiên cứu của chúng tôi khuyến nghị rằng thất bại trong việc đồng bộ hóa ba mục tiêuchiến lược chính là nguyên do chủ chốt khiến cho nhiều sáng kiến tạo lập thị trườngkhông thể trở thành ngành kinh doanh bền vững.Hãy phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công ty thuhút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là: đơn giản, phần mềm âmnhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy xuất và dễ dàng chia sẻ giữa các máytính trên toàn thế giới. Tuy nhiên, trong vòng một năm, Napster bắt đầu lâm nguy.Các hãng thu âm đĩa lo ngại rằng việc chia sẻ âm nhạc tự do như thế sẽ phá hủy doanh sốcủa họ bèn gặp Napster để tìm kiếm một mô hình chia sẻ doanh thu có lợi cho cả hai bên.Nhưng sự hào hứng thái quá trước tốc độ tăng trưởng ngoạn mục đã khiến Napster khôngnhận thấy rằng họ cần một mục tiêu con người hướng đến các đối tác thu âm quan trọngnày.Thay vì tìm cách đạt được một thỏa thuận hai bên cùng có lợi với các hãng thu âm,Napster tuyên bố một cách đầy thách thức rằng họ sẽ tiếp tục bất kể có sự hỗ trợ từ ngànhcông nghiệp âm nhạc hay không.Phần còn lại đã thuộc về lịch sử: Napster buộc phải đóng cửa vì các vụ kiện vi phạm bảnquyền trước khi công ty kịp hoàn thành mục tiêu lợi nhuận và hưởng lợi từ cơ sở ngườidùng khổng lồ của mình. Không có được sự đồng bộ giữa ba nhóm mục tiêu, sáng kiếntạo dựng thị trường của Napster không thể trở thành một thành công trên phương diệnthương mại.Đối lập với hình ảnh của Napster là Apple. Công ty trình làng sản phẩm iTunes MusicStore vào năm 2003, và sau 5 năm, nó đã trở thành kênh bán nhạc hàng đầu ở thị trườngMỹ. Giống như Napster, iTunes cũng có mục tiêu giá trị rất hấp dẫn: Cửa hàng âm nhạctrực tuyến của nó cho phép người mua thoải mái chọn lựa trong hơn 200.000 bài nhạc, kểcả những bản nhạc độc quyền, nghe thử 30 giây và tải về từng bài hát với giá 99 xu hoặc9.99 USD cho cả album. Hơn nữa, iTunes còn đảm bảo chất lượng âm thanh tuyệt hảocủa bài nhạc cùng với các chức năng như thu thập thông tin trực giác, tìm kiếm và nghelướt.Nhưng Apple không dừng lại ở đó. Công ty tiếp tục xây dựng một mục tiêu con người rấthấp dẫn cho năm công ty âm nhạc lớn. Nhờ năng nổ tháo vát, Apple đã nhận được sự ủnghộ từ các công ty như BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group và WarnerBros.Tất cả các bản nhạc tải về đều được đảm bảo về bản quyền và các công ty âm nhạc sẽnhận được 65 xu cho mỗi bài nhạc được tải. Và vì iTunes không chỉ hái ra tiền từ mỗi bàinhạc bán được mà còn từ doanh số tăng theo của sản phẩm iPod vốn đang rất thịnh hành,công ty đã tạo ra một chu kỳ lợi nhuận mạnh mẽ giữa hai nền tảng.Sự đồng bộ ba mục tiêu giá trị, lợi nhuận và con người của iTunes không chỉ mở ra mộtkỷ nguyên âm nhạc mới mà còn tạo ra lợi thế rất khó sao chép mà cho đến ngày nay vẫnchưa có một cửa hàng âm nhạc trực tuyến nào có thể xây dựng một nền móng vững chắcnhư thế trong ngành công nghiệp âm nhạc.Câu chuyện về Napster/iTunes vốn đã quá phổ biến. Dù các sáng kiến đổi mới nhằm vàoviệc tạo ra các thị trường mới rõ ràng có tầm quan trọng chiến lược đối với tốc độ tăngtrưởng lợi nhuận của tổ chức, chúng ta đều biết rằng nhiều trường hợp chỉ dẫn đến thànhcông ngắn hạn hoặc thất bại tức thì.Hãy tự hỏi mình rằng: Công ty nào đi tiên phong trong việc sáng tạo ra chiếc máy thuhình? Khi chúng tôi hỏi những người ở vị trí điều hành hay những thạc sĩ MBA câu này,đa phần câu trả lời luôn là Sony hoặc JVC. Khi chúng tôi hỏi công ty nào phát minh rachiếc máy tính cá nhân đầu tiên, câu trả lời luôn là IBM hoặc Apple. Dĩ nhiên đó lànhững câu trả lời sai. Đầu máy thu hình được một công ty có tên Ampex phát minh ra.Còn chiếc máy tính cá nhân đầu tiên là sản phẩm của công ty MITS (MicroInstrumentation and Telemetry Systems).Chúng ta nhớ đến Apple, IBM, Sony và JVC bởi vì họ là những công ty đầu tiên đạt đượcsự đồng bộ trong chiến lược, và nhờ thành công về thương mại mà những công ty nàythiết lập được chỗ đứng cho thương hiệu của mình trong thị trường. Trong hai mươi nămnữa, bạn sẽ nhớ công ty nào, Apple hay Napster, trong vai trò người tiên phong trong lĩnhvực âm nhạc trực tuyến?Bài học chính ở đây là các nhà quản lý đừng nên quá hào hứng với bản chất của sáng tạo.Nó chỉ là bước khởi đầu. Khác biệt thực sự giữa thành công và thất bại chính là ở sự đồngbộ của chiến lược. Đến khi các giám đốc điều hành thấm nhuần bài học này thì hàng tỷđô la sẽ tiếp tục bị lãng phí cho thất bại của những sáng kiến tạo lập thị trường.Thách thức dành cho quản lýHiện có ngày càng nhiều doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận phải đốimặt với các điều kiện môi trường và cơ cấu không thuận lợi, các nhà lãnh đạo không còncó thể phó mặc cho thông lệ trước nay là để cơ cấu quyết định chiến lược trong mọi tìnhhuống. Những khó khăn kinh tế mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt chỉ làm nổi bật lêntầm quan trọng của hiểu biết về cách chiến lược hình thành cơ cấu.Tuy nhiên, nói thế không có nghĩa là phương pháp chủ nghĩa cơ cấu không còn hữu dụngnữa. Thử lấy bất kỳ công ty kinh doanh đa ngành nghề nào làm ví dụ. Nhiều đơn vị kinhdoanh khác nhau sẽ phải đối mặt với nhiều điều kiện cơ cấu khác nhau với nhiều nguồnlực và năng lực khác nhau và có nhận thức về chiến lược cũng rất khác nhau; một phươngpháp chủ nghĩa cơ cấu sẽ phù hợp hơn với một số đơn vị trong khi những đơn vị khác lạicần đến phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng.Những giả định và lý thuyết của hai trường phái chiến lược này rất khác biệt nhưng cả haiđều có thể được vận dụng để giải quyết những điều kiện kinh doanh và cơ cấu vốn rất đadạng và liên tục thay đổi mà các tổ chức hiện và sẽ phải đối mặt.Do đó, thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo là phải đảm bảo thực hiện một cuộc tranhluận lành mạnh để chọn phương pháp chiến lược thích hợp cho mỗi doanh nghiệp, v ...