Khi Starbucks đổi chiến lược

Sau khoảng thời gian gián đoạn gần tám năm, Ông Howard Schultz đã quay trở lại Starbucks với tư cách Giám đốc điều hành vào đầu năm 2008, ông đã nhanh chóng kết luận rằng tăng trưởng đã trở thành như một "chất gây ung thư" và công ty cần có sự chuyển biến về văn hóa và cách thức hoạt động. Khi lãnh đạo quá trình thay đổi đó, Schultz cũng đã ghi vào cuốn sách mới của mình có tựa đề là Hãy hướng về phía trước: Starbucks đã đấu tranh vì cuộc sống của mình như thế...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Khi Starbucks đổi chiến lượcKhi Starbucks đổi chiến lược từ Đánh nhanhthắng nhanh sang Đánh chắc thắng chắc.Sau khoảng thời gian gián đoạn gần tám năm, Ông Howard Schultz đãquay trở lại Starbucks với tư cách Giám đốc điều hành vào đầu năm2008, ông đã nhanh chóng kết luận rằng tăng trưởng đã trở thành nhưmột chất gây ung thư và công ty cần có sự chuyển biến về văn hóa vàcách thức hoạt động. Khi lãnh đạo quá trình thay đổi đó, Schultz cũngđã ghi vào cuốn sách mới của mình có tựa đề là Hãy hướng về phíatrước: Starbucks đã đấu tranh vì cuộc sống của mình như thế nào màkhông đánh mất phẩm chất. Và cũng từ đó Starbucks cũng chuyển chiếnlược “ tấn công “thị trường quốc tế từ “ đánh nhanh thắng nhanh” sang“ đánh chắc thắng chắc”.Starbucks sẽ tăng trưởng một cách có kỷ luật, tăng trưởng lợi nhuận theo lẽ phải, Ảnh : BloombergTrong cuộc trò chuyện với Allen Webb của công ty McKinsey, Schultzđã đưa ra một số quan điểm về những tác động âm ỉ của sự tăng trưởngchóng mặt lên Starbucks, cũng như giải thích chiến lược mới của ông đểduy trì sự phát triển của công ty theo hướng lành mạnh. Thị trường mớinổi đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng trong tươnglai như Trung Quốc, Ấn Độ, Việt Nam…Schultz hy vọng Starbucksđược thế giới nhận thức như một nhà bán lẻ cung cấp hàng hoá đóng gói(cà phê đóng gói) theo các kênh siêu thị và các kênh thị trường đạichúng khác.Vì tăng trưởng nhanh đã trở thành nguy hiểm với Starbucks?Schultz cho biết:“Hãy để tôi miêu tả tăng trưởng vào trong bối cảnh của 15 hoặc 20 nămtrước đây của cuộc đời Starbucks, và sau đó tôi sẽ cố gắng và đặc biệt làtrả lời câu hỏi này. Bạn phải hiểu rằng vào năm 1987, Starbucks đã có11 cửa hàng và 100 nhân viên, và chúng tôi đã mơ ước xây dựng thươnghiệu cà phê nổi tiếng trong nước và tạo trải nghiệm đặc biệt cho kháchhàng trong các cửa hàng của chúng tôi, chúng tôi hy vọng có thể mởrộng các cửa hàng từ bờ biển phía Tây đến khắp nước Mỹ.Và từ lúc đó, giấc mơ bắt đầu trở thành hiện thực và Starbucks gần nhưđã có một cuộc sống riêng. Những gì chúng tôi đã xây dựng dường nhưlà làm việc ở bất cứ nơi nào chúng tôi mở cửa hàng. Chúng tôi đã có mộtchút may mắn và sự nhạy bén trong kinh doanh và có lẽ đó chỉ là cơ hộingẫu nhiên diễn ra đúng vào thời khắc hoàn hảo. Trong 15 năm, chúngtôi đã làm được gần như tất cả mọi thứ bởi chúng tôi đã xây dựng đượcthương hiệu cà phê rất độc đáo này trên khắp cả nước và xây dựng đượcmột tổ chức dựa trên các giá trị.Khi bạn nhìn vào sự tăng trưởng coi đó như là một chiến lược, nó trởnên quyến rũ và gây nghiện. Tuy nhiên, tăng trưởng không nên – khônglà một chiến lược, nó là một chiến thuật. Bài học đầu tiên tôi đã họcđược trong những năm qua là tăng trưởng và thành công có thể bao hàmrất nhiều sai lầm. Chúng tôi sẽ mắc nhiều lỗi hơn. Nhưng chúng tôi đãrút ra được một bài học đắt giá. Và khi chúng tôi định hướng cho côngty phát triển, nó sẽ phát triển một cách có kỷ luật, tăng trưởng lợi nhuậntheo lẽ phải- một kiểu tăng trưởng khác.Khi tiến hành rà soát lại một số các cửa hàng hoạt động kém hiệu quả,tôi đã hốt hoảng khi nhận ra rằng các cửa hàng mà cuối cùng chúng tôiphải đóng cửa mới mở chưa đầy 18 tháng. Khi bạn nhìn vào điều đó- sốtiền đầu tư và số tiền mà chúng tôi đã phải bỏ đi- các quyết định đó đượcđưa ra mà không có kỷ luật. Hơn nữa, tôi nghĩ rằng có nhiều lần khichúng tôi theo đuổi tăng trưởng, khi chúng tôi đưa ra các quyết định thìđó lại là loại tội đồng lõa với giá cổ phiếu. Đó là một con đường rấtnguy hiểm và dễ bị tụt lùi.”Tôi đã từng bước vào một cửa hàng Starbucks và có một chiếc bàn đặttoàn các chú gấu bông trông chẳng giống một quán cà phê gì cả. Tôi hỏingười quản lý về điều này, và cô cho biết cô cảm thấy rất vui vì nó đãtạo điểm nhấn cho cửa hàng của cô. Bạn biết đấy, điều này không hề cóý nghĩa gì. Chúng tôi phải tập trung phát triển chất lược dịch vụ kháchhàng một cách có kỷ luật.Cách tăng trưởng khác cho Starbucks, một mô hình tăng trưởng riêngbiệtShultz cho biết thêm:“ Đây là một điểm uốn duy nhất cho Starbucks, tôi nghĩ rằng chúng tôiđã xác định được cơ hội rất lớn để làm một cái gì mà thực sự đã khôngđược thực hiện được trước đó. Và đó là những điều sau đây: có nhiều,rất nhiều công ty trong nước và quốc tế đã tạo được dấu ấn của mình vớithị trường trong nước về các cửa hàng bán lẻ, giống như Starbucks làGap, Costco, Wal-Mart, Coach, Zara. Và có nhiều công ty sản xuất hàngtiêu dùng đóng gói sẵn như công ty Pepsi, Coca-Cola, Kellogg,Campbell. Tôi không thấy một công ty nào có thể xây dựng các kênhphân phối bổ sung bằng cách kết hợp địa điểm bán lẻ và các kênh phânphối ở khắp mọi nơi- trong trường hợp của chúng tôi, các cửa hàng tạphóa và cửa hàng thuốc.Vì vậy, mô hình là Starbucks có thể gây dựng và giới thiệu sản phẩmmới và thương hiệu mới bên trong các cửa hàng của mình. Chúng ...