Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 2)

Hai tác giả Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, đã đưa ra hai lời khuyên. Lời khuyên thứ nhất để liên kết tổ chức và nhân viên - mật mã để bạn bảo vệ bản thân khỏi bị bật ra trước khi bạn có thể hoàn thành sáng kiến cải tổ của mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 2) Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 2) Hai tác giả Ronald A.Heifetz và Marty Linsky, giảng viên bộ môn lãnh đạo ở trường Quản lý và Kinh doanh John F.Kenedy - Đại học Harvard, đã đưa ra hai lời khuyên. Lời khuyên thứ nhất để liên kết tổ chức và nhân viên - mật mã để bạn bảo vệ bản thân khỏi bị bật ra trước khi bạn có thể hoàn thành sáng kiến cải tổ của mình. Lời khuyên thứ hai tập trung vào các nhu cầu cá nhân và những điểm dễ bị tổn thương của bạn, để bạn không tự làm tổn hại đến bản thân. Một môi trường khắc nghiệt Lãnh đạo sự thay đổi to lớn trong tổ chức bao gồm cả việc tái cơ cấu một cách toàn diện hệ thống làm việc phức tạp của tổ chức, các nhiệm vụ và các cơ chế đã trở thành nếp sống thường ngày, dù cho các nếp làm việc này có vô ích thế nào chăng nữa đối với bạn. Khi tình trạng ban đầu u ám, mọi người sẽ có cảm giác mất mát sâu sắc và họ cố gắng kì vọng nhiều hơn. Họ có thể trải qua một giai đoạn cảm thấy mình yếu kém hay không trung thành với lãnh đạo. Không có gì lạ là họ sẽ chống lại những thay đổi hoặc cố gắng loại trừ các thay đổi có thể nhìn thấy trước mắt. Chúng tôi đề ra một số các biện pháp kĩ thuật - tương đối đi thẳng vào vấn đề trên lý thuyết nhưng rất khó khăn để thực hành - để giảm thiểu tối đa những đe doạ đến từ bên ngoài này. Vận hành bên trong và phía trên những cuộc cãi vã. Khả năng giữ vững tầm nhìn trong khi công việc tiến hành vẫn đang rối ren là điều tối quan trọng để giảm thiểu những chống đối. Bất kì một nhà lãnh đạo quân đội nào đều biết tầm quan trọng trong việc duy trì khả năng suy nghĩ thấu đáo, đặc biệt trong “sương mù của cuộc chiến tranh”. Những vận động viên vĩ đại phải cùng một lúc vừa hết mình cho trận đấu vừa quan sát toàn cục của trận đấu đó. Chúng tôi gọi kĩ năng này là “xuống khỏi sàn nhảy và đi về phía ban công,” một ví dụ hình ảnh miêu tả hoạt động chủ động của suy nghĩ tránh bị hành động ảnh hưởng và tự hỏi, “Điều gì đang thực sự diễn ra ở đây?” Việc lãnh đạo là một nghệ thuật của những ứng biến nhanh nhạy. Bạn có thể theo những hướng dẫn từ tầm nhìn bao quát, những giá trị rõ ràng, và kế hoạch chiến lược, nhưng cái mà bạn thực sự làm trong từng khoảnh khắc này đến khoảnh khắc khác lại không thể được ghi lại. Bạn phải hành động như thể sự việc đều đã rõ ràng. Để có khả năng ứng biến, bạn phải đi đi lại lại giữa ban công và sàn nhảy, hết lần này qua lần khác, ngày này qua ngày khác, hết tuần này, tháng này, năm này sang năm khác. Trong khi kế hoạch ngày hôm nay có thể có ý nghĩa trong hiện tại, ngày mai bạn sẽ thấy các hậu quả không mong muốn và phải điều chỉnh cho phù hợp tương ứng. Duy trì sự lãnh đạo tốt đòi hỏi khả năng đầu tiên và quan trọng nhất là nhìn ra cái gì đang thực sự diễn ra với bạn và những sáng kiến cải tổ của bạn và hiểu tại sao những ngã rẽ nhỏ ngày hôm nay lại ảnh hưởng đến cả con đường bạn sẽ đi ngày mai. Nhưng để có được tầm nhìn tĩnh lặng từ trên ban công là điều đặc biệt khó khăn khi bạn đang quá hết mình ở bên dưới, được kéo và đẩy đi bởi những sự kiện và những con người xung quanh mình – và tự có một số hành động thúc ép bản thân. Thậm chí, nếu bạn có khả năng tránh khỏi những thúc ép đó, việc quay trở lại sàn nhảy và nhìn nhận được bức tranh tổng thể rất phức tạp bởi một vài lý do. Ví dụ như, khi bạn đang đứng ở xa, bạn vẫn phải hiểu được một cách chính xác những cái mình đã nhìn thấy và nghe thấy. Điều này dễ nói hơn là làm. Trong cố gắng để tránh những thay đổi khó khăn, mọi người sẽ phòng vệ cho các thói quen và lối mòn suy nghĩ của họ một cách tự nhiên, thậm chí một cách không ý thức. Khi bạn tìm kiếm các thông tin đầu vào từ một hệ thống đông đảo ý kiến mọi người, bạn sẽ liên tục cần cảnh giác với những mối nguy hiểm tiềm ẩn này. Bạn sẽ cần phải quan sát các hành động của chính mình; nhìn nhận bản thân một cách khách quan như khi bạn nhìn từ trên ban công xuống có thể là nhiệm vụ khó khăn nhất trong tất cả các nhiệm vụ. May mắn thay, bạn có thể học hỏi để trở thành cả nhà quan sát và người tham gia đồng thời. Khi bạn đang tham dự trong một cuộc họp, hãy thực hành bằng cách quan sát những gì đang xảy ra trong khi nó đang thực sự xảy ra – như thể bạn là một thành tố trong những cái đang xảy ra. Hãy quan sát mối quan hệ và nhìn nhận cách thức mọi người quan tâm chú ý đến người này người khác có sự khác biệt: hỗ trợ hay cản trở, hay lắng nghe. Hãy quan sát ngôn ngữ cơ thể của họ. Khi bạn đề cập đến một luận điểm, hãy chống laị bản năng chỉ ngồi ở mép ghế, trong tư thế sẵn sàng bảo vệ cho những gì bạn vừa nói. Một kỹ thuật đơn giản là đẩy ghế của bạn lùi ra xa khỏi bàn sau khi bạn nói có thể tạo ra khoảng cách theo cả nghĩa đen và nghĩa bóng cần thiết cho bạn trở thành một nhà quan sát. Tranh thủ những người còn đang do dự Thông thường người ta có xu hướng đi một mình khi lãnh đạo một sáng kiến thay đổi mới. Chẳng có ai để phá quấy kế hoạch của bạn hay chia sẻ mất ...