Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3)

Điều hoà xung đột là một trong những thử thách lớn nhất của nhà lãnh đạo khi đối mặt với thay đổi trong tổ chức. Quan điểm này do hai tác giả Ronald A.Heifetz - Marty Linsky đưa ra khi họ đi tìm những rào cản với thay đổi và chỉ ra hướng giải quyết cho các nhà lãnh đạo.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3) Kim chỉ nam cho các lãnh đạo (phần 3)Điều hoà xung đột là một trong những thử thách lớn nhất của nhàlãnh đạo khi đối mặt với thay đổi trong tổ chức. Quan điểm này dohai tác giả Ronald A.Heifetz - Marty Linsky đưa ra khi họ đi tìmnhững rào cản với thay đổi và chỉ ra hướng giải quyết cho các nhàlãnh đạo.Xung đột có thể bắt nguồn từ sự kháng cự với thay đổi, hay bắt nguồn từnhững quan điểm trái ngược về cách thức để thực hiện thay đổi. Thôngthường, đây là những đe doạ tiềm ẩn chứ không được bộc lộ rõ ràng.Hầu hết các tổ chức đều dị ứng với những xung đột, coi xung đột như làmột đầu mối của mọi sự nguy hiểm, hay những thứ tương tự như thế.Nhưng xung đột là một phần cần thiết của quá trình thay đổi, và nếuđược điều hoà một cách thích hợp, có thể đóng vai trò là cỗ máy xúc tiếnquá trình thay đổi.Do đó, nhà lãnh đạo muốn có được sự thay đổi phải điều hoà sự khácbiệt mạnh mẽ giữa các cá nhân theo cách giảm khả năng phá hoại lẫnnhau và chế ngự tích cực năng lượng của họ. Hai kĩ thuật quan trọng nàycó thể giúp bạn đạt được điều đó. Đầu tiên, hãy tạo ra một nơi an toàn đểnêu ra các xung đột một cách tự do. Thứ hai, kiểm soát nhiệt độ của toàncục để đảm bảo chắc chắn rằng xung đột không quá nhiệt - và bùng cháyphá huỷ tiến trình.Những đường ống để giải toả xung đột đang kìm nén là nơi để các quanđiểm trái ngược hoà trộn với nhau, giảm đi sự đánh giá góc cạnh nhưban đầu, và đổi hướng một cách lý tưởng để đạt được sự đồng thuận - sẽđược nhìn nhận và đánh giá khác nhau trong những trường hợp khácnhau. Có thể là tạo một không gian an toàn, một địa điểm bên ngoài vănphòng. Hay nó cũng có thể là một hệ thống luật lệ và quá trình giúp cácnhóm thiểu số có được sự tự tin vào trọng lượng lời nói của mình.Nhưng đường ống xả có thể chịu đựng chỉ đến mức mà nó có thể trướckhi nó cũng bị thổi tung. Một thử thách to lớn mà nhà lãnh đạo phải đốimặt là khiến mức độ căng thẳng của nhân viên ở một chừng mực hiệuquả. Thành công của cố gắng thay đổi - cũng như của quyền điều hànhvà sự sống còn của bạn - đòi hỏi bạn quản lý để tổ chức có thể chịu đựngvới sức ép và sau đó vận hành sức ép đó tuỳ tình hình.Đầu tiên bạn vẫn tăng nhiệt đủ cao để mọi người đứng lên, tập trung chúý, và giải quyết những mối đe dọa và thử thách thực sự mà họ phải đốimặt. Dù thế nào đi nữa, nếu không có căng thẳng thì không có động lựcđể thay đổi. Bạn có thể tăng nhiệt một cách tích cực bằng cách thu hútsự quan tâm của mọi người vào những vấn đề gai góc, buộc họ phải chịutrách nhiệm để giải quyết những vấn đề này, và mang những xung độtcòn nằm trong bóng tối ra ánh sáng.Nhưng bạn phải giảm nhiệt độ xuống khi điều đó là cần thiết. Bạn có thểgiảm nhiệt bằng cách giảm tốc độ thay đổi hoặc chỉ giải quyết tạm thờimột số các khía cạnh tương đối đi sâu vào chuyên môn của vấn đề, giảmmức độ lo lắng của mọi người và cho phép họ lấy lại tinh thần trongnhững thử thách tiếp theo.Bạn có thể tạo ra một khung chương trình cho quá trình giải quyết rắcrối, tạo ra những nhóm làm việc với những công việc chuyên biệt, đặtthước đo thời gian, thành lập các quy tắc cho quá trình ra quyết định, vàphác hoạ các mối liên hệ thành báo cáo. Bạn có thể sử dụng khiếu hàihước hay tìm một lý do để mọi người nghỉ ngơi hoặc tiệc tùng để tạmthời giảm mức độ căng thẳng. Bạn có thể nói chuyện về những nỗi lo sợvà quan trọng hơn là những hi vọng cho một tương lai tươi sáng hơn củamọi người.Bằng cách chỉ cho mọi người cách thức mà tương lai có thể xảy ra, bạnsẽ hình thành niềm hi vọng hơn là sự sợ hãi, và bạn sẽ giảm khả năng trởthành ngòi nổ cho những cuộc xung đột.Mục đích của những chiến thuật trên là để giữ nhiệt độ đủ cao để thúcđẩy mọi người nhưng đủ thấp để tránh sự bùng nổ tàn phá - cái màchúng tôi gọi là “hệ quả của áp lực”. Hãy nhớ rằng mặc dù hầu hết nhânviên sẽ mong muốn bạn mềm dẻo giảm nhiệt độ xuống; sự phàn nàn củahọ có thể trên thực tế lại là dấu hiệu chỉ ra rằng sức ép đó là vừa đủ chonhững nhiệm vụ khó khăn được làm.Chúng tôi đã đề cập đến một ví dụ cổ điển về quản lý áo lực trong điềukiện thay đổi toàn diện: Franklin Roosevelt trong suốt những năm đầutiên của nhiệm kì tổng thống của mình. Khi ông ta nhận chức năm 1933,thời điểm những rối loạn, áp lực và sự sợ hãi đang ở đỉnh cao do cuộcĐại suy thoái mang lại. Những kẻ chính trị mị dân kích động các xungđột giữa các tầng lớp, tôn giáo và dân tộc để chia rẽ quốc gia. Các cánhân đều lo lắng về một tương lai mờ mịt.Bởi thế, đầu tiên Roosevelt làm mọi thứ ông có thể để giảm cảm giácmất phương hướng đến mức độ có thể chấp nhận được. Ông có nhữnghành động quyết đoán và đầy uy quyền – ông ta đẩy mạnh thông qua cácđạo luật của Quốc Hội trong suốt 100 ngày đầu tiên lên nắm quyền - vàdo đó cho người dân Mỹ một cảm giác định hướng trở lại và cảm giác antoàn, đảm bảo với họ rằng họ đang được bảo vệ bởi những người có đủkhả năng. Trong những cuộc trò chuyện với dân chúng của m ...