Kinh nghiệm của lãnh đạo một hãng hàng không (phần 1)

Đã có rất nhiều cuộc tranh luận về việc liệu có phải nhiều người vốn được sinh ra để làm lãnh đạo, làm quản lý, làm tổng giám đốc… Trên thực tế, nhà lãnh đạo nào cũng được sinh ra như một đứa trẻ bình thường. Jack Welch, chủ tịch đã nghỉ hưu của tập đoàn GE, là con của một người thu vé đường sắt. Khi còn nhỏ Jack Welch thường nói lắp và là đứa trẻ lùn nhất lớp.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kinh nghiệm của lãnh đạo một hãng hàng không (phần 1) Kinh nghiệm của lãnh đạo một hãng hàng không (phần 1)Đã có rất nhiều cuộc tranh luận về việc liệu có phải nhiều người vốnđược sinh ra để làm lãnh đạo, làm quản lý, làm tổng giám đốc…Trên thực tế, nhà lãnh đạo nào cũng được sinh ra như một đứa trẻbình thường.Jack Welch, chủ tịch đã nghỉ hưu của tập đoàn GE, là con của một ngườithu vé đường sắt. Khi còn nhỏ Jack Welch thường nói lắp và là đứa trẻlùn nhất lớp.Gordon Bethune, Cựu Chủ tịch của Continental Airlines - hãng hàngkhông lớn thứ 5 ở Mỹ và thứ 6 thế giới - khi còn nhỏ từng phải đi laucửa kính để kiếm tiền.Cả hai nhà lãnh đạo này đều có những câu chuyện về thời thơ ấu giốngnhau. Gia đình đã dạy cho họ những giá trị đạo đức, tầm quan trọng củalàm việc chăm chỉ, học những kỹ năng mới ở các công việc đa dạng vàquan tâm đến các cá nhân. Cả hai đều thừa nhận những kinh nghiệm thulượm được khi còn nhỏ đã giúp họ dễ dàng thành công hơn.Sau đây là một số chiến thuật và bài học của Gordon Bethune giúpchúng ta phát triển phong cách lãnh đạo.1. Đánh giá những vấn đề ảnh hưởng đến việc giành được mục đíchcho tổ chứcGiảm chi phí sẽ làm tăng lợi nhuận của tổ chức. Tuy nhiên, cắt giảm chiphí bằng cách cho ít pho mát vào bánh pizza có thể làm cho bánh mấtngon và không ai muốn mua nữa.Trên cương vị chủ tịch của Continental Airlines, Gordon Bethune nhậnra rằng, việc lãnh đạo trước tiên là xây dựng chiến thuật cắt giảm chiphí. Trước đó, hãng đã bị phá sản 2 lần trong vòng 10 năm. Thời điểmđó, ban lãnh đạo chỉ nghĩ đơn giản là, nếu tiếp tục giảm chi phí họ có thểtránh bị phá sản lần thứ 3 và có thể giành lại thị trường. Do đó, họ khôngtiếp tục trả hoa hồng đăng ký cho các hãng du lịch, không tăng lươngcho nhân viên trong một thời gian dài, không thưởng thêm cho nhữngchuyến bay thường xuyên.Khi Gordon nhận việc, hãng hàng không này chỉ còn đủ tiền để vận hànhthêm 6 tháng nữa. Họ phải đối mặt với nguy cơ phá sản nhanh chóng.Lập tức, Gordon báo cho các hãng du lịch rằng ông ta sẽ trả thêm tiềnhoa hồng cho họ và tái lập chương trình cho những chuyến bay thườngxuyên để thu hút khách du lịch là thương nhân. Khách hàng bắt đầu trởlại.Ông cũng nói với nhân viên của mình rằng, nếu ngành giao thông tăng tỉlệ chuyến bay, ông sẽ thưởng cho mỗi nhân viên 65 đô la hàng tháng. Rõràng là không chỉ phi công được thưởng. Ông muốn chứng tỏ rằng, điềuhành một chuyến bay là nỗ lực của cả nhóm, cả của người vận chuyểnhành lý, người trực tổng đài, nhân viên gác cổng, và những thư ký...Năm 1995, một năm sau khi Gordon làm chủ tịch, khách hàng và lợinhuận của Continental bắt đầu tăng lên. Năm 1996, Continental đượctrao giải thưởng vì làm hài lòng khách hàng.Bài học rút ra: Đánh giá những khó khăn trong việc giành được mụctiêu của tổ chức, và cắt giảm chi phí không phải lúc nào cũng là câu trảlời đúng đắn.2. Văn hoá tổ chức: lòng tự trọng và sự kính trọngĐể nâng cao tinh thần cho nhân viên, Gordon bắt đầu tổ chức nhữngcuộc gặp với tất cả nhân viên tại văn phòng của mình, nơi trước đây họkhông được phép đến. Ông luôn mở rộng cửa đón mọi người. Tất cảmặc những bộ trang phục bình thường để tránh rào cản giữa lãnh đạo vànhân viên. Gordon ngồi cùng nhân viên và không ngồi ở đầu bàn trongsuốt các cuộc gặp.Ông xây dựng cho nhân viên những đường dây nóng để họ có thể liênlạc, đưa ra ý tưởng, gợi ý về cách để cải thiện tổ chức cho ông. Ôngthường gọi lại cho những người góp ý. Nhân viên bắt đầu nhận ra rằnglãnh đạo thực sự quan tâm đến những ý kiến của họ và có phản hồi lại.Hàng tuần ông cũng gửi cho nhân viên những bức thông điệp bằng lời.Một lần ông quên làm việc này và rất nhiều nhân viên đã liên lạc để hỏiliệu có phải ông bị ốm hay không.Gordan nói: Một đội bóng không thể thắng nếu không phối hợp vớinhau”.Bài học rút ra: Đó là bài học về hành vi tập thể - điều hành một tổ chứcgiống như xây dựng một đội bóng, phải có sự liên hệ chặt chẽ.3. Cởi mở với đối tác và nhân viênChỉ trong vòng 6 tháng, Continental đã tạo nên những kỹ thuật quản lý.Gordon đã tập hợp những nhà cung cấp, những cổ đông, công nhân...Ông chia sẻ với mọi người là Continental chỉ còn đủ tài chính để hoạtđộng trong vài tháng nữa để mọi người nắm được tình hình. Ông cộngtác với họ để thương lượng về giá cả, những hợp đồng thuê dài hạn, đạtđược những thoả thuận mới với các nhà cung cấp.Nói một cách ngắn gọn, không có lợi nhuận thì không có tương lai.Bài học rút ra: Hãy cởi mở với đối tác và nhân viên của mình.4. Đa ngành đa nghềGordon ví điều này giống như trở thành một huấn luyện viên trưởng củamột đội bóng, phải hiểu rõ về các cầu thủ của mình, phải hiểu tiếng còicủa trọng tài có ý nghĩa gì. Gordon đã làm việc ở nhiều ngành nghề và vịtrí khác nhau. Chính điều này đã giúp ông có cơ hội tiếp xúc và tròchuyện với nhiều nhân viên nhiều hơn.Bài học rút ra: ...